在崔仕杰看来，项目部的边边角角都能体现企业精细管理的水平。1990年，由于处于经济转型期，价格实行双轨制，内外部材料价格差别很大。他发现在沪杭复线项目工地上经常有很多废旧材料，而且可以重复利用。如是，他经常顶着烈日将那些废旧的钢材等物资回收过来，然后进行分类、登记、造册。当时有人说：“这些废料，不如拉出去卖了。”崔仕杰回应到：“这里用不上也许其它地方也能用得着。”在工程收尾盘点时发现，几年来，经他手共回收了约300吨废旧钢轨和近1000根旧油枕。最终，这些材料都由公司物资部调往了临沂基地和其它项目部继续使用。
在他当年参与的威乌高速施工过程中，需要近10万方的碎石进行路面基础施工。可由于全线作业单位都要采用这种碎石，一时出现了供不应求的局面。此时，崔仕杰敏感的意识到，如果不改变这种“仅此一家，别无分店”的不利形势，那么就将丧失价格话语权，无形加大了项目施工成本。经过多方了解和实地调查，他发现离施工现场约五公里处有一个相当规模的村办石子厂，只要对筛石设备进行简单改造，那里的碎石不仅各项参数指标符合要求，而且价格低廉，于是他立即建议项目部与其签订了长期供销合同。这一措施的采取，既保证了供应，还为项目部节约了近百万元的成本。
公司中标青银高速时，当时正值SARS病毒肆虐之际，整个建筑市场比较冷清，地材中标单价也很低，其中钢材价格仅2000元/吨。崔仕杰判断：“疫情过后，地材价格肯定会大幅上涨”。如是，在工作中，他非常注意对原始采购票据等资料的整理和收集。果不其然，SARS过后，全国基础设施建设全面铺开，地材价格飞涨，钢材价格更是涨至4000元/吨。在向业主要求物资调差时，崔仕杰拿出的足有一尺多高的票据资料，成为最具说服力的调差依据。正是由于他的前瞻性眼光和深入细致的工作，最终业主对差价部分进行了补偿，为企业挽回了损失。
东征西战，他是克坚攻难的“及时雨”
熟悉崔仕杰的很多领导和同事都说，他不仅业务能力强，而且作风顽强，从不轻易向困难低头。当企业遇到急难险重任务，需要增援时，组织上经常会第一个考虑到他。每当这时，他从没有任何怨言，也从不讲任何条件，一次次奔向新的战场，一次次圆满完成任务。
青银高速施工环境本就复杂，再加上前期邻近铁路在建设过程中还有一些遗留问题没有得到很好的解决，导致路地关系异常紧张。工程开工前，各种地方势力为了分得“一杯羹”，使用威胁、恐吓等多种手段阻挠原材料进场，甚至还出现了村民殴打我方物资管理员，造成小腿骨折的恶性事件。作为分管物资工作的副经理，他一方面与当地政府协调，取得他们的支持。另一方面，他认真分析了各种复杂关系，深入村民之中做工作，晓之以理、动之以情，及时化解了主要矛盾，有效缓解了双方关系，实现了路地双赢。项目部也以此为契机迅速打开局面，比其他标段提前数月投入施工。
2010年，公司宁启铁路项目部进场。当时，从事该项目部物资管理的人员很多都是第一次接触铁路物资管理工作，大多数人甚至连铁路基本配件都认不全、分不清，如何迅速将工作衔接起来，并培养一批合格的物资管理人员，是摆在公司领导面前的一道难题。这时，急需一位责任心强、铁路物资管理经验丰富的人去“救火”。而这一次，组织上又让他扮演了“救火队员”的角色。那段时间，他不仅白天要亲自跑工地、跑市场。晚上，他还办起了培训班，亲自授课，他从最基础的材料种类、型号、规格讲起，在短短20天的时间里，就让大家全面透彻地掌握了铁路物资管理的各项流程。
公司沪昆客专项目部所承担的施工任务艰巨，其中仅特大桥就有4座、中型以上桥梁16座，隧道总长为19439延米，光隧道口就达22个，工程管理难度可想而知。在前期，由于种种原因，该项目部物资管理工作始终没有步入正轨，严重影响了施工进度。公司将崔仕杰派往该项目部负责物资管理工作后，他及时摸清了项目物资管理现状，查找了物资管理方面存在的主要问题。随后，在项目部班子成员的大力支持下，又对整个物资系统进行整顿梳理，进一步理清了工作思路，建立健全了工作流程，很快扭转了被动局面，为工程的顺利推进奠定了坚实的基础。
