2012年8月9日-10日，第二届2012中国工程机械产业发展战略论坛在上海隆重开幕。来自三一、中联、卡特彼勒等四十多家企业嘉宾参会。来自徐工集团信息化管理部的张启亮副部长发表主题演讲，具体内容如下：
刚才中联重科的周部长讲了一下服务在信息化中的应用，我今天这个课题是在信息化整个风险管理中价值的主要话题，这里并不是全部，但是我感觉中联重科作为一个服务的部长来讲信息化在业务部门的应用，这个对我来说是感触比较深的，作为一个服务部门的人员，他不是搞IT的，但是他能讲信息化的东西。今天我会把我们徐工的做法和大家分享，应该说讲这个话题，今天还是比较纠结的，为什么比较纠结呢？如果是去年讲这个话题的话，应该说是代表很高的激情，代表很果断的东西。今年再讲这个话题，因为整个大的行业环境已经发生了一些很大的变化，前两天我在去国务院政策室讨论一些问题，今后中国的经济不可能有两位数的增长，那就是对中国工程机械行业来说也不可能有原来50%和60%的增长，这种速度会缓慢降下来，会回到合理平稳的位置，所以今天我们在讲风险的控制当中应该说是应该对行业来说是非常重要的课题。我们主办方选这个课题非常有意义，但是我希望今天的交流大家把各个企业好的做法能贡献出来，让大家共同进步，共同来控制企业的风险。
徐工集团信息化管理部的张启亮副部长
下面我首先把徐工用三张片子简短介绍一下，在座各位有可能都是比较熟悉的。应该说徐工一诞生就和日本人开始，就是鲁南第八兵工厂，我们诞生在战争年代，我们原来最早是修理兵器的工厂，但是在1989年3月份成立了徐工集团，当时在国内工程机械行业是第一个集团化运作，到现在一直是行业前茅。我们去年营收是870亿，在行业里面是第一位的，包括我们其他的一些产品，今年排名世界第五位，去年第七位，因为今年排名还是按去年的销售收入来算的。再看看我们未来的徐工，我们2012年的目标是实际利润目标是1157亿元，但是这个目标按照今年的形势有可能会面临一个极大的挑战，但是我们上半年是499亿，应该说我们今年主要目标还是冲击1000亿，这是我们一个槛，整个徐工都在努力向其迈进。我们2015年的目标是3000亿，我们还没有调整，虽然经济的形势发生一些变化，但是我们徐工的目标还是3000亿，进入世界工程机械的前三名，对外我们的目标基本就是奔着第三名来推进的。我们在更的未来要率先在国内的企业里面成为世界顶尖企业，这是我们最终追求的目标。
下面再通过四个方面的内容和大家做一个分享，第一个就是经营的风险，经营的风险应该说随着市场的萎缩，随着经济的调控应该说风险会越来越大，我们从这几年开始打造，因为徐工原来是分事业部的，比如卖汽车起重机和卖挖掘机的，我们每条线都是分开的，但是跟我们合作的一些经销商或者是客户抓住了徐工的漏洞，我现在挖掘机1000万，我又到汽车起重机又欠1000万，这对徐工的风险非常大。通过信息化的时代，你在徐工的总共额度是多少，如果在集团内部有一个额度超过了这个风险，那你的合同，你的发货，包括你的合作资质我们都会取消掉。这里面我们客户的信用额度一定要分层、分级和分类管理，包括分类的管理，包括基础设施和应收帐款，这是两个概念，因为大家都是搞工程机械，有很多相似的，我就不说了。包括信用的分级，这里包括营销中心，包括代理商、两级，有可能是三级的，有可能是营销中心下面的代理商的额度，包括一些营销总部控制的一些额度，我感觉都要分层、分级、分类管理。如果是你不分得很细，你的风险有可能是在逐渐加大，因为你每一个企业制定你的销售政策或者是销售策略，客户、经销商也在研究你，也想钻你的空子，作为经销商或者客户的目的很简单，我就是要赚钱，我卖你徐工的产品就是卖钱，通过你的产品给我丰厚的回报利润，所以我建议我们的主体企业对信用额度的管理要加深。
第二就是信用额度的检查。如果是靠人工检查根本是不可能的，所以这里面我建议大家要有一个自控的信用额度检查，这里检查包括两块。一个是销售订单，如果是你的额度超过了我规定的额度，你的销售订单创建不会成功，如果新的手段保证，你还是手工签就很难，你很难判断他的额度是否超过规定额度。第二发货的时候如果是应收帐款没有来，那你的发货是发不出去的。包括经销商的管控，当时安徽中建的张总跑到我办公室，他说这几年和徐工的合作不一样了，前几年徐工基本从我们身上榨取，我们每年给他一定的指标，要规定他你今年要卖多少额度，但是有时候完不成就假卖，就是把汽车的车没有卖出去，在经销商自己的库存里面放着，整个对徐工的形势也是有一定影响。他感谢我，我们的系统延伸到经销商那儿去了，对他有一个很好的支撑，经销商内部的财务运作、人员运作，包括他的合同，他的服务运作，所以他感觉到徐工现在是给经销商输出了一些管理经验，而不是单单一个卖产品，输出的是一种理念，是一种整个围绕市场和服务的配套理念，所以这一块安徽中建去过两次，专门给我们领导写过感谢信，领导还是不错的，所以我们正在推全球的经销商管理管理。
包括回款，这里一定要有自动预警功能，哪一天哪一笔款要回而没有回，我们所有管财务和销售的老总，办公室都有一个小屏，就是每天看这些东西，要自动报上来，哪些款没回，要加强这种管理。所以大家看一下今年上半年的报表，在行业里面徐工应收帐款是增长最慢的，包括信用额度，这一块应该说对我们很好的支撑。因为原来企业大了，很难管理我的资金，他整个资金不知道到底今天有多少款来到公司，不知道该付多少，我口袋里还有多少。但是通过我的体系，卡着应收帐款、回款的金额非常清晰，我们把回款计划全部进入系统，可以看到什么时候有一笔款回来，什么时候有一笔款送上去，现金流有多少，对企业的经营起到很好的作用。
第二层面就是资金，应该说目前情况下资金网，谁如果有了现金，整个企业会快速流动，所以我们做了一个资金集中的管理。我们目前是全球所有分公司到每天4点半，所有的资金全部集中到集团总部，第二天时按需拨付，你有你的计划没有问题，你报到集团，第二天用完之后又回来，我们要加强资金的管理。因为如果没有这种资金的管理，就是说你集团在运作一些其他事情的时候没有钱，那你找银行，找银行的话有可能这一块无形之中企业的利润降低了，因为很多的利润付给银行的贷款，所以我们解决了一个什么问题呢？解决了一个资金偏高和偏低的问题，就是说A公司有可能今年他的销售额非常好，他的利润也非常高，但是对他这个公司来说他的利润是花不完的，就是他的应收帐款用不了的，我的挖掘机又需要快速投入，他需要大批的资金。如果是原来没有这套资金，挖机公司要向银行贷款，因为你的公司贷那么多，以你现在的规模我不可能贷给你那么多资金，如果银行也要承担风险，所以我们原来把资金存到银行享受利息，挖机又给银行贷款，所以银行挣双倍的钱。现在我们直接把A公司的钱贷给B公司，应该说解决了资金的管理问题，应该说这一块对我们整个资金的管理，为我们资金流动带来很好的作用。包括资金头寸，这是我们一个真实的数据，这里有几个层面，包括应收到期的，包括销售合同的，包括采购合同的，包括应付到期的，非常清晰，你都会看到有哪些资金有头寸，哪些有预测，资金的几个层面看得非常清晰，你自己知道我哪一笔钱该付，哪一笔钱该收，都是非常清晰的。原来财务部长管财务，没有这一段手段来支撑的话，他真的不知道我们公司到底有多少钱，他知道现金，但是不知道我欠别人多少，别人欠我多少，需要算好几天才能出来，现在随时就能看到这个报表。包括这个成本，成本这一块我不多说了，但是我感觉这个行业今后的成本谁控制得越好，谁管理得越细化，有可能你就会成为这个行业的领军。因为市场会竞争越来越惨烈，如果是你的成本，那比别人低或者控制得细，那你有可能真正在竞争的过程中就会知道知己知彼，百战不殆。因为你知道价格战我个人不赞同的，特别有些企业做出一些零首付或者其他，应该说对行业还是蛮大的伤害，这种风险真的很难控制。
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