从这两个角度说，工程机械行业是日不落产业。
记者：三一集团已接近1000亿元年销售额，考虑到集团“十二五”末达到3500亿元销售额的规划目标，因为经济形势不明朗，企业发展风险加大，行业恶性竞争增多，公司如何规避？譬如，买方融资租赁的销售额，三一占比多少？
向文波：企业风险规避是很重要问题，三一一直非常注意，每年高层经营工作会议都会讨论。
首先是法律风险，要依法进行，比如国有企业的整合、并购，中国很多企业在并购方面都存在兼并国有资产的情况，但因为国内的产权交易还不透明也不完善，存在不少法律和道德风险。这么多年来，三一没有收购过一家国有企业。
同时，发展中，三一也面临很多其他机会，有很多机会可以进入多种领域，但三一坚持专业化，避免了所谓多元化，牢牢关注装备制造，没有多元化，这也是一种风险规避。
第三，是避免过度扩张和投资。我们的整个资产是轻资产，2010年，固定资产60亿元，实现了60亿元利润，一年回收投资。2011年，整体投资不到100亿元，投资节奏控制非常好。
还要注意财务风险，现金流很健康。作为民营企业，稳健经营非常重要。
对于融资租赁的销售方式，三一非常谨慎，其首付比例严格控制在20%.而且，这块业务上市公司自己不做。大家知道，融资租赁产权不转移，只收取租金，这对于企业怎样确定销售收入是大问题，毕竟机器产权还在企业手里。
所以，三一上市公司自己不做融资租赁，而是第三方经营机构，在必须符合银监会、人民银行规定的前提下去做。否则，上市公司自己做，就可能为了完成销售目标，放宽条件、免首付，但如果是第三方做，银行就会比较严格审批，不会拿银行的钱去做优惠而忽视风险。
我们不便对同业做法做评价，但三一长期以稳健经营为主。以前，三一都不是以发货确认收入，而是以回款确认。这个可以查三一公告，大概是2005年前，后来国家强制要求按发货确认收入，公司才改变计算方法。作为民营企业，稳健经营是第一位的。
记者：行业增速放缓，三一在内部将2012年定为内部管理年，那么，公司将从哪些方面整合？在三一历史上，经历过哪些类似的管理整合？
向文波：我们不叫内部整合，叫内部管理、内部成本降低，是效益年。
当市场好的时候，公司主要精力都会放在外部市场机会上；市场疲软时，就主要是内部管理，像2004年、2005年我们也是这样做的。
市场好是规模带来效益；市场增幅放缓，则是管理带来效益。当外部机遇好时，每年人员不断扩招，过去5年销售额平均增速68%,利润增长95%,肯定会给企业内部管理埋下隐患。现在市场回调，有所疲软，降低生产成本、改善产品质量、提高组织效率、加强人才培养，通过这轮调整为下轮复苏做好准备，向管理要效益，非常自然。
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