近6年来，向文波与“向大炮”的距离越来越远。
向文波是三一重工副董事长兼总裁，2006年6月，他通过博客“炮轰”凯雷20.69亿元购买徐工机械82.11%股权，被严重低估徐工价值，导致并购事件被叫停；向因此获称“向大炮”。
但此后，“博客达人”向文波越来越低调。其开在新浪的微博，甚至在2011年5月1日之后的10个月内没有更新。
三一也早已不是6年前的三一，三一集团年销售额已从当年不足100亿元跃升至2011年近800亿元。2012年初，三一重工更是在半个月内“闪婚”并购德国混凝土巨头普茨迈斯特（业内俗称“大象”）。
此前一直注重“内生”性增长而非“并购”的三一为何突然“变脸”?并购后如何跨越整合“陷阱”?
永不拒绝战略并购
如果不并购，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
记者：此前，三一“国际化”都是通过自主设厂的内生性增长，这次收购大象为何一改先例？
向文波：这确实是三一第一次准备并购，但三一看重“内生性”增长，并不意味着排斥通过并购获得“跨越式”发展机会，并购最重要的是看机遇。
有人认为，三一和大象属于“闪婚”,并因此而担忧。我觉得这是不了解情况。作为业内竞争对手，三一是国内最大的混凝土企业，大象则是全球排名第一的混凝土品牌，三一内部对于大象有着更为直接、深刻的感受和认识。在这个基础上，两家企业准备“谈恋爱”、“结婚”,看的是谁更有能力准备好“结婚彩礼”,而我们有足够的钱来完婚。
三一国际化从2002年开始，到现在已经有10年时间了。2011年我们出口大概是50亿元，大象2011年销售额是5.7亿欧元，并购大象，相当于三一过去10年国际化的成果。
我们在巴西、德国、印度等建立了自己的工厂，其中，美国、德国是去年投产，印度是前年投产。从征地、设计规划到投产，每个国家都需要四五年时间；而大象在这方面有很好的基础，除了在欧洲的德国、西班牙等国设有工厂外，在欧洲之外的美国、巴西等国，大象都有自己的生产厂。即便你有钱，你要达到它现在的水平，5年也做不到。
合并之后，三一将在混凝土领域成为全球毫无争议的领导者，不但有技术，也有最完善的销售体系，还有了一个第一品牌。而如果不并购，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
记者：三一和大象不担心双方业务高度“同质化”,整合效益不佳？
向文波：大象是欧美同类企业中最好的。因为金融危机的关系，很多其他同类企业都在亏损，但大象已经实现了盈利。同时，大象的管理团队非常不错。合并之后，我们双方都认为，通过整合及产业链合作，三一可以帮助大象降低生产成本，将其产品覆盖领域迅速从混凝土泵车进一步拓展至搅拌车、搅拌站等；而通过全球销售协同，其销售额会大幅提升，规模效应就会得到体现。
记者：国内进行国际并购的企业中，最容易出问题的阶段往往发生在业务整合阶段。大象的后续整合中，你最担心什么？
向文波：三一对于整合大象还是充满信心。三一虽然没有做过并购，但有10年国际化经验，在美国、德国、巴西、印度等都建有工厂。并购后整合的最大挑战还是文化问题。中国人做事和外国人方式不同，思维方式不同，但三一对此已经习惯，首先还是包容，三一国际化的一个重要战略就是本土化，大象还是德国管理团队，三一会少派出甚至不派出管理人员，保持其品牌的独立经营。这些跨文化的管理经验，将来都可以用到与大象的整合中。
此次并购本身是战略性并购，技术性很强。大象在中国市场有影响力，但缺乏中国制造的低成本能力；三一需要大象的品牌、技术和全球销售服务体系，所以两者互补性很强。从这个角度出发，只要有合适的战略性并购机会，三一永远不会拒绝。
记者：目前，双方的整合进展如何？不少消息认为，三一没有获得来自国家发改委的“路条”许可就已经快速出手进行并购？
向文波：签约之后，大象老板首先到三一走了一圈，其管理团队又走了一圈，目前还有第三个组在参加三一活动。此外，对于结合三一产业链的建设情况，对方已经开始做计划准备对接；研发交流也按计划推进。
当然，全面整合还要在股权完全交割以后展开，而这需要通过欧洲和国内的反垄断审查。因为这需要时间，我们希望3月底能够完成。我可以很确定地说，国家发改委对于三一的并购很支持，“路条”不是问题。对于我国政府管理机构来说，国际化并购是核准制，“路条”并不是只给一家国内企业，而是采取信息报备的方式发放。
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