第三大挑战是文化管理
第三个挑战是最难的文化管理。我们很多管理学教材，所有的管理学理论全部是国外的，很少有中国企业现代管理学的理论，对中国企业了解很少，只知道皮毛，我们的也不是主流文化，文化管理的障碍挑战是非常大的。
举个例子，我们到德国首要任务之一就是招人，组建一支最好的德国团队。后来发现，我们的面试变成被面试，每个候选人，90%的时间都是他们在考察我，你们的策略是什么，核心技术在哪里，在德国发展的路径到底是什么?一系列问题。我的回答基本OK、令他满意了，他才会考虑加入。
一家中国企业走出去，无论是并购，还是投资，还是到海外建厂，如果没有清晰的战略，没有清晰的战术，没有一套对当地市场开拓的成熟的想法，连人都很难招到。招不到人，靠一批中国人在当地打市场，那是不可能的。
招进来后，高层或者核心团队成员对企业的认同度非常重要。是不是愿意认同公司，愿意为公司作贡献，作用相当大。一个中国企业文化，或者说品牌的核心价值，怎么样能够获得老外的认可?这就是做品牌价值或者文化内涵的筛选过程。
比如在中国，我们往往会讲振兴民族产业，但这跟德国有什么关系?这就需要文化的重新筛选。三一的核心理念，品质改变世界，对高品质的关注，对客户的关注，对创新的关注这些核心理念带有普世价值。在企业界，企业文化必须有普世价值，无论印度人，还是德国人、其它国家地区的人，应该认同一个企业的核心理念。三一固有的文化理念，得到了他们的认可。
具体管理上，比如我们在2013年并购了混凝土泵送行业的龙头普茨迈斯特，当时进入这个行业完全是毫无经验的挑战者、进入者。经过十几年的竞争，先在中国国内市场超过它，然后在一些发展中市场超过它，然后并购它。比较经典的从零开始，向他学习，然后打败他，最后收到旗下，一个完整的过程。
接下来，问题是怎么去管理?并购后我们做最大一件事情就是调整战略。普茨迈斯特是一家典型细分市场的公司，专注于混凝土泵送设备。领导层上下坚信，这是他成功的原因，未来也应该坚守一个战略方向。三一重工强调客户导向，要给客户整体解决方案。所以在经营战略上出现差异。我们反复的说服他们，要求他们，甚至拍桌子，摔凳子，邀请他们做混凝土搅拌，就在现场解释，搅拌成合适的混凝土，由一个泵车输送过去，不只做泵车设备，实际上这些设备是高度关联。
经过长时间的沟通，最后说服了他们，同意增加混凝土搅拌车产品线，并购了德国第三大搅拌车公司。后来，无论是人员雇佣数量，业绩，利润等各项数据全部增长。现在，我们做更多的零部件协同，全球市场上的协同。
大家讲到中国企业走出去有很多问题，我个人体会，中国企业走出去，第一要有清晰的战略，要知道自己做什么，要有坚定的战略自信。
很多的中国企业并购了一家外资企业，感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上大富大贵的贵族，什么都不敢动。如果这家企业被收购，资金状况肯定一路下滑，如果战略不动，团队不动，所有的东西都不动，那么，凭什么说，并购之后会扭转继续往下行的趋势?如果不扭转下行的趋势，就纯粹变成一个土老帽，一路弥补亏损。不管通过什么净值调查，被并购企业一定是往下走，一定是在贬值，所以一定要有很强的战略自信，一定要想清楚并购以后在哪些方面——战略、市场，还是产品、技术，给这个企业带来什么变化?能够改变它原来往下行的趋势。
第四大挑战是地缘政治
我们一个著名的官司就是胜诉奥巴马CFIUS。近五年历史，我们是唯一的一家敢告而且成功的企业，在美国司法界有很大反响。没想到，我们用美国的法律体系，通过一场官司，给美国投资委员会的做法带来很大的改变，也给中国企业到美国投资带来更好的环境。
总的来说，我们的理解全球化战略，就是全球本地化战略。要经过三个阶段：第一个阶段，要在本土取得优势，不能在中国本土取得成功，就别出去丢人了，一定做不出来。中国企业和跨国企业竞争最大的优势，是比他们更了解中国客户。比如阿里巴巴、小米，它对中国的网民、屌丝更了解，知道怎么样去满足需求。然后把对客户的了解转变为产品，要有自主知识产权，没有自主知识产权，只是代工做一些体力活动，永远爬不上产业链的前端。实际起步并没那么难，刚开始不一定在每项核心技术都有知识产权，可以是技术的继承者，逐渐顺着技术优势往下走;第二个阶段，选择性的在海外区域进行扩展，这是很好的跳板;第三是走向全世界，客场变主场，我们到欧美日去竞争，那是他们的主场，全球制造业巨头的总部所在。
我们走出去的体会是，一定要建立本土基因，不管多难、多贵。另外，运营体系的国际化，就是运营体系要让全球的员工知道，建立真正的运行规则。体系建下来，少则三五年，可能十年才稍微有点成果。还有，全球协同研发的全球产业链要建立起来。然后，一定要有自己的自主品牌，不管收购也好，合作也好，并购也好，没有自主品牌，永远会在制造业价值链上的下游去徘徊。最后一点，战略核心，国际化其实就是全球本地化，制造、服务、营销等各个领域要全面做到本地化的运营。
