企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力，如果连这个起码的产品问题都解决不了，价格降不下来，产品技术提不上去，国际化无论做什么并购，做什么投资，一定是失败的。
视窗：一家中国企业走出去，无论是并购，还是投资，还是到海外建厂，如果没有清晰的战略，没有清晰的战术，没有一套对当地市场开拓的成熟的想法，连人都很难招到。
三一重工是一个地道的、白手起家的民营企业，目前已经做到全球最大的混凝土机械制造商，跻身世界全球第五大工程机械制造商，向上的趋势还在继续。另外，我们被《财富》评为最具创新力的中国公司，被《福布斯》评为全球最具创新力的100家公司。
我们第一次走出去是2002年，第一批设备卖到摩洛哥，2004年第一次走出去参加展览，展览费600多万，当时感觉很贵。2006年，我们开始陆续投资项目，包括在印度、巴西、美国、德国、德国等地，2010年参与智利矿难救援，2011年参与日本核福岛危机的救援，这对我们在国际上的品牌有所提升。2012年海外销售额过100亿。
我把走出去分成三个历程：从2002年纯粹卖产品出去，这是很多制造企业必然走的一个阶段，有订单就接，然后把产品发出去。但不可持续，服务和售后支撑体系会出问题，所以我们就想到做本地投资，到北美、南美、亚洲、欧洲，在本地建立产业链，能够更好为当地客户做服务，2009年建成四大产业基地。这是第二个阶段。现在我们进入全球本土化的时代，包括和海外企业的合作和运营。
第一大挑战是产品和服务
走出去第一个挑战就是产品和服务。举个例子，比如在新兴市场印度，它的价格比中国还要低，可能低百分之几十。比如印度克罗斯地区，柴油机大概1.3万人民币，卖到中国价格要翻好几倍。一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。
服务上也有挑战。我们接到一个服务请求，当天就派出服务工程师，坐飞机，搭火车，最后坐牛车，四天以后才到达。新兴市场基础设施落后，对我们整个服务也形成一个巨大的挑战。因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括跟本土企业竞争。
进入德国市场又是另一个情况。德国是一个高端市场，我们去德国后第一件事情，就是拿我们的产品和德国的进行对比。我们被震惊了。德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。所以第一件事情就是技术上的壁垒。我们花了大概两年半的时间研发了六款产品，完全为德国本土研发，一切标准按照德国标准去做。在德国把这个产品做出来，是能够走到全世界的。
所以，当真正走出去的时候，它是一个绝对多元化的国际市场，印度比中国的市场还要低，低到你所不能承受的水平，到欧洲，技术标准高到你原来可能想象不到的高度。这对产品和服务带来极大的挑战。企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力，如果连这个起码的产品问题都解决不了，价格降不下来，产品技术提不上去，国际化无论做什么并购，做什么投资，一定是失败的。
第二大挑战是品牌
我跟德国《隐形冠军》的作者聊天，谈到走出去碰到的挑战是什么?他认为首先是品牌，他说德国人非常骄傲自己的制造业，不能想象一个德国消费者怎么可能买中国品牌的产品，这对三一是巨大的挑战，他说得对。当时我们到德国面临一个非常大的压力，每个人都在说，你们是疯子，一个传统的制造业企业要占领德国市场，而且全世界最牛的两家同行业公司都是德国企业，你敢跑到他的家门口来生产，而且想做你自己的品牌，压力非常大。
我们怎么做呢?德国是一个很理性的民族。我们在德国建厂花了三年左右的时间，一举一动其实都被他们近距离观察，甚至包括研发过程，产品碰到技术问题，销售渠道建设，工厂生产线建设，团队成员引入等。慢慢地，德国人开始相信，这家中国企业是来真的。然后我们也被德国制造业协会ODMA接纳为会员。我们产品上市之前，已经拿到了十几个德国客户的本土订单，这是非常难的事情，我们的团队90%是优秀的德国当地人才，在一系列动作基础上，我们还是能够有所作为的。
品牌建设上，像智利矿难救援，这是唯一一个亚洲企业在智利矿难的救援现场。还有日本福岛核危机，楼高50多米，臂架必须高过60多米，找到了我们和德国一家企业，最后我们设备捐献了。日本企业家来三一访问，一致认为对日本的制造业形成很大的冲击。
在行业标志性工程，包括迪拜塔，伦敦奥运场馆，还有日本第一高楼，我们通过典型的案例来树立工程设备制造商的国际品牌形象。巴西世界杯上，虽然中国足球队没有踢进去，但我们工程机械进去。里面的场馆建设，包括各种产品和服务，大概有八家建筑公司用到三一的设备。
我们从第一天走出去，一直都使用三一自主的品牌，虽然是艰难的一条路，但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后，所有的努力，附加值才会逐渐的覆盖在品牌上面，得到在价值链上往上的攀升。
