工程机械行业是一个重资产重资本投入的行业。我们从三家公司投资活动现金流出规模就可看出两家国企对手的守势。2003年-2007年，三一的投资规模基本在中联和徐工的2-5倍。其中，2003年-2006年，中联和徐工基本未有增长。2007年，中联改制已经完成，终于开始发力，跟上三一的投资增速，但徐工还在原地踏步，以至于2007年三一重工的投资规模达到了徐工的14.11倍。
表10：2003年-2007年三一、中联、徐工投资活动现金流出规模
2005年-2007年，在行业高度景气的背景下，三一重工毛利率大幅领先对手6—20个点，销售费用率是对手的2-5倍，投资规模是对手的2-5倍，更兼民企机制灵活决策迅速之便，一举成为中国工程机械行业的老大顺理成章。如果不是中联改制成功，最终引发了2008年以来的行业巨变，三一的继续成功势不可挡。
六、 2008—2012：中联反超
所谓博弈，从来不是独角戏。在进入2007年以后，中联开始发力。2006年下半年，中联改制成功完成，中联的管理层可以腾出双手来全力逐鹿行业老大的位置。以十年的周期来看，很明显的可以看到2007年起，中联有一种挣脱束缚的感觉。再加上一点运气，尤其是从2008年开始至今，中联的几大战略动作一气呵成简直如有神助的感觉，最终掌握了竞争的主动权。
在2008年-2012年，中联实现了反超。以2007年数据为基准，无论是收入还是利润增速，中联全面超过三一。2012年更是在收入规模上以480亿超过了三一的468亿。此时的三一还已经是整体上市（除在香港上市的三一重装）。
表11:2007年-2012年三一、中联收入利润增幅对比
中联能够实现这种反超，具有多方面的因素。
首先是人和。2006年底，中联大股东建机院完成改制。管理层通过持有建机院的股份而间接持有中联重科的股份，责权利开始一致。如果不是有了这种大背景的转换，很难想象，中联重科能够在接下来的几年内大动作不断并且顺利实施。
其次是2008年收购意大利混泥土机械制造商CIFA。收购CIFA的意义极为深远，极其重要,怎么评价收购CIFA的战略意义都不为过。没有收购CIFA的成功，中联很难实现这种反超。今天很多人在讨论收购CIFA的得失时还是在纠结CIFA本身的财务数据。对于中联，CIFA本身盈利多一点少一点其实已经无关大局。CIFA收购成功不只是一城一地的得失，开始改变整个战略大局。
真正重要的是，通过收购CIFA之后获取的CIFA高端技术，在三一中联商战中最为关键一个指标开始出现变化。这就是毛利率。我们在之前分析过，高毛利率是三一最为重要的竞争优势之一，但这个优势已经被打破。
在收购CIFA之后的2009年起，中联重科的毛利率稳步提升，2012年小幅超过三一重工，2013年更是超过一个点。这种毛利率的反超对于两者的竞争格局的影响是极为关键的。
表12三一、中联、徐工2008年-2013年第一季度毛利率对比
中联收购的时机和运气也非常之好。2008年，全球金融危机爆发，CIFA一下子陷入困境，整个行业看不清方向。但2009年起，中国推出四万亿投资，全球注入巨额流动性推动复苏，过了那个时点，可能CIFA就不会再出售或者不再以当时的价格出售了。在行业景气和预期明朗时，也注定会有一批产业饿狼疯抢CIFA，不一定轮到中联了。
CIFA的收购在当时是一个极其胆大的决策。随着收购CIFA的完成，中联的资产负债率大幅提升，在2008年和2009年达到了75%。这是一步险棋，如果2009年没有出现四万亿带来的工程机械行业的复苏，如果2010年中联重科增发和香港上市未能如期完成，如果整合和消化CIFA失败，CIFA成为资金黑洞，那么中联重科都将陷于资金链崩断的险境。
高资产负债率仅仅持续了一年多。2010年，中联重科A股增发和香港上市成功，带来获取180亿现金。资产负债率又一下子回到56%的安全水平。
图4：2003年-2012年三一中联资产负债率
而对手们的运气显然没这么好。无论三一还是徐工，香港上市都未成功。2010年，三一香港上市失败，据媒体报道称上市失败是因为行贿门。2011年，三一再度启动香港上市。但此时工程机械行业和资本市场都进入了萧条，上市最佳的时间窗口过去，最终上市还是未能成功。2011年，徐工集团的香港上市也因为市况不佳而暂停。而在2010年-2012年，三一重工投资流出现金规模高达240亿，加上香港上市失败，对现金造成极大压力。
所谓危机，对手的危就是自己的机。坐拥增发和香港上市带来的现金优势的中联，面对现金压力大的对手，2012年中联重科在销售上采用了较有进攻性的策略，如上述所分析的，2012年新增应收账款规模占当期收入比达到了15%，高于三一的7%，终于成为2012年的行业老大。
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