今年以来，共轨产品顺利投入批产，重油公司加大举措，确保公司生产组织“零异常”，仓储物流管理“零差错”。
五个“日行动”，强化生产计划的严肃性和准时制。“日计划”，滚动排查、前推后拉，将订单任务分解到每天；“日备料”对日计划进行补充；“日协调”是在日计划下达后，通过在各加工部设置的生产异常看板、关键工序小时别看板、交接记录表等方式进行，确保生产任务信息畅通。同时加强“日检查”、“日考核”对各级生产组织管理人员检查问责，提高执行力。
优化班组结构，调整计划与调度功能设置。随着共轨批产增量，新老产品比重发生变化，公司将生产线调整为12个班组，调整后班组改变了原来一条生产线一个班组的模式，各班组基本平衡，一个班组可以是一条生产线，也可分管多条生产线。同时结合ERP控制驻点的延伸，在制品信息平台的投入运行，将计划与调度功能合并，按产品分工，从毛坯原材料投入到总成发货由一人计划调度管理。调整后，计划调度形成一母多子、统筹兼顾、协作互补的结构，为后续实施计划拉动或三级计划联动打好铺垫。
优化物流，减少物料停滞环节。为减少物流环节，公司对共轨自制件实行了直配制，减少自制件库存环节，使零件加工部与总装加工部无缝链接，既减少零部件的防护，保证质量最新状态，又减少在制量和周转环节。
合并库房设置，梳理仓储流程，统一三包件及新产品配试成品的进出管理。通过梳理，所有三包件都有账可依、有账可查，新旧件形成管理闭环，账务清晰。与此同时，针对对主机厂配试用新产品，确保每一个配试用新产品处于公司仓储的监管中。
（本文来自中国重汽）
