管理云：复制DNA
徐工集团成立于1989年，其前身最早可追溯到1943年的八路军鲁南兵工厂。徐工身上有几个“第一”——上世纪60年代制造出了中国第一台汽车起重机，70年代造出了第一台压力机。信息化方面，徐工也是业内第一批实施制造资源计划系统（MRPⅡ）、ERP的企业之一。但在2000～2008年，这个信息化的先行者却放慢了步伐，甚至到了“止步不前”的地步。
原因是当时的信息化建设都是以集团下面的各分/子公司为主，“各自为战”，集团没有统一部署，也没有统一的架构。在当时一些部署了ERP的子公司里，各家厂商不同品牌的系统都有，应用水平也高低不齐，有的只是上马了一个生产模块，有的根本就没有把财务和业务打通和集成。不仅如此，一些子公司内部的研发、生产、采购、销售等链条也都是脱节的。财务、业务两张皮，谁也不挨谁，根本就看不到企业真实的运营情况。
之所以这样，一是因为很多国有企业的“通病”：先有的分、子公司，再成立的集团；先有的“儿子”，再有的“老子”。二是因为当时徐工集团对分/子公司的管理是一种粗放式的战略控股，集团给分公司每年定销售指标，分公司每年向上交“租子”，完成了任务就有奖励，完不成就处罚。集团下达的只是一个笼统的经营数字要求，子公司上传的也只能是一个笼统的数字结果。
比如子公司A生产了一台吊车，从研发、生产到最后的销售算下来是盈利的，但在做总体成本核算时却是亏损的，主要是因为总体核算时把一台没有参与到生产过程中的数控机床的折旧成本也算进去了，结果只能是“亏损”了。
2008年，金融危机来袭，徐工面临市场环境和内部经营的双重压力。董事长王民当机立断，调整集团战略，把管理模式由以前的战略控股转变为战略经营。而作经营型集团就是要实实在在地经营一些业务，管理好下属的所有子公司。但是之前各分/子公司和二级公司基本都有一套自己完整的管理方法。如何来做？
当时王民主要抓了三件事情：“强身”、“健脑”、“通脉”。“强身”就是引入六西格玛管理方法，以提升和优化集团内部流程，实现集团整体的管理提升和业绩突破。“健脑”就是引入外脑为集团的所有高管进行培训。“通脉”就是用信息化打通集团所有分/子公司的脉络节点，让集团整个肌体更加顺畅。
在IT建设方面，徐工统一了集团规划，同步上线OA、HR等系统，实现了全国范围内集团各分/子公司互联互通的“城域网”，并选择徐工重型作为试点实施ERP，“一旦徐重成功了，就有了可参考的经验，整个集团的成功就有了保证。”王民说。
徐工的IT统一规划分成几期来做。第一期是“4321”，即研发与生产、采购与物流、销售与服务、财务与业务一体化4大业务，重型、科技、建机3个公司，管理和信息化驱动2轮驱动，1年内完成。第一期成功后，徐工把一些优秀的管理经验加以梳理，提炼、总结出各业务线上的通用模型，然后通过集团的城域网迅速复制到其他分/子公司的ERP系统中。目前的提升工程已经做完了第四期，至2011年底，集团14个分公司都部署完毕。最终，集团梳理出339个可复制的清晰业务流程，并让成本核算从车间层次精细到单台产品。集团的研发设计与生产实现了无缝对接，数据准确率提高了30%，生产计划的时间也由过去的2天缩减到20个小时。
在子公司里，IT系统把非结构化的流程结构化、标准化、统一化，把繁杂的海量信息进行分析后形成有效的数据，并让数据可以在徐工的神经网络里流动和共享，让传统企业管理中利用独占信息分享和信息传播渠道来建立权威和权力的模式发生变化，促进了组织的扁平化。IT的应用加上业务流程的改变提高了企业的生产和管理效率，促进了管理流程和组织变革，改善了徐工与上游供应商、下游客户的关系资源，这些资源的转变又反过来促进了企业生产和管理效率的提高。而通过城域网再把这种管理创新的DNA加以快速复制并广泛应用，最终实现整个集团生产和管理水平的提高国际云：实现真正国际化
在徐工的规划里，未来要建三个云数据中心，一个在徐州大本营，一个在上海，另外一个会选择建在欧洲的德国或南美洲的巴西。这三个云数据中心每一个都是完整的个体，具备研发、生产、销售、服务等业务能力，采用相同的业务模式和管理模式，同时彼此之间互联互通，无论是内部的员工，还是上游供应商、下游的经销商和服务商，亦或是最终用户，无论是在国内还是国外都可以登录使用。“国内的两个是互为备份，国外的一个更多的是为徐工的国际化服务”张启亮说。
“中国工程机械企业‘出海’已成必然之势，徐工也不例外，但我们的‘国际化’与别人有着明显不同。”徐工集团董事、副总裁孙建忠如是说。
从国际销售来看，目前，徐工在海外有100多个经销商，几十个直销代表处。2011年徐工的产品出口营收约10.9亿美元，居国内行业第一。而徐工也开始更高层次的“国际化”，在海外兼并收购与投资建厂。去年，徐工完成了对德国、荷兰的两家核心零部件研发制造公司的跨国并购。最近，公司又在与德国私营混凝土机械制造商施维英接洽，商谈收购。
有了海外的云数据中心，一方面可以帮助整合消化海外的技术、人才等资源，然后再快速输送到国内；另一方面可以以云中心为平台，建立研发队伍，搜集前沿的市场信息，了解当地的客户需求，了解当地法律法规要求，来生产、研发出更适合于当地市场和客户的产品，最终实现真正的国际化。
作为工程机械行业的排头兵，徐工集团去年的营业收入达870亿元人民币，同比增32%。现在，徐工更想要用这三朵“云”实现自己“千亿元、国际化、世界级”的宏伟目标。
