“一天就收到几百份大学生的简历，看到手软。”徐工集团负责招聘的人士对记者说。
这是2011年9月底，徐工启动了一年一度的招聘活动，去年徐工集团的招聘了1000名大学生，今年是3000名以上。如今，徐工的员工已在2万人以上，而这个数字还在随着企业的快速扩张不断增加。
对大量工人的需求背后，是徐工快速的扩张。资料显示，徐工目前的产品已销售到世界147个国家和地区，“十一五”累计实现出口创汇26亿美元，比“十五”增长了9.1倍，5大主机出口收入和出口总额持续位居行业第1位。2010年，徐工实现营业收入660多亿元，实现利润同比增长50%以上，连续22年坐拥中国工程机械行业第一、世界工程机械行业第七。
在徐工董事长、党委书记王民看来，徐工的目标非常明晰：在2012年实现营业收入超1000亿元；2015年实现营业收入3000亿元，进入全球工程机械制造商前3强。目前，仅中国机械工业就有4万多家企业激烈竞争，而海外更有卡特彼勒等洋巨头围剿，在一片“内忧外患”中，徐工每年的业绩增长却达50%以上，徐工靠什么？
在徐工多位高管看来，徐工的核心竞争力无非有以下三点，一是，每年都从公司拿出销售收入的5.7%来投入研发，这让公司始终保持了强劲的创造力；二是，公司实行的统一零部件采购策略，极大的降低了公司的成本，增强了市场竞争力；三是，徐工多年海外市场的开拓，如今已到了收获的季节，未来海外市场的销售将为公司贡献更多利润。
持续变革 保持创新
历史悠久的徐工曾被称为我国机械行业的黄埔军校，几十年以来徐工培养出了众多人才，一位徐工人士坦言，如今很多国内大机械企业都曾挖过徐工的墙角。不过在十多年前，在汹涌的外资和沉重的历史债务负担面前，徐工也曾屡陷危机之中。
在徐工成立之初，很少有人会想到它会有今天的规模。
1989年，由当时的徐州重型机械厂（1943年成立）、徐州工程机械制造厂（1948年成立）、徐州装载机厂（1949年成立）以及徐州工程机械研究所为核心组建了徐工集团，成立之初，规模仅3.8亿元。
一位已退休的徐工人士回忆说，上世纪80年代底，徐州市成立徐工之初的意向很明确，就是把核心优势集中起来，打造一个机械行业的巨无霸，“不过，当初在设备、技术上与世界发达国家水平相距甚远。”
1994年是外资大举进入中国的时期，这一年，各个行业先后成立起数家合资公司。带着“市场换技术”的想法，在当时的对外经济贸易部的牵线下，徐工在北京与全球的工程机械行业巨头卡特彼勒，成立了卡特彼勒(徐州)有限公司，当时双方共计投资3800万美元，徐工集团持股比例为40%，而后徐工股权被稀释到15.87%。
也在上世纪90年代中期，在“上规模、做大做强”政策的推动下，徐州政府将当地众多分散的机械行业重组加入徐工，当时徐工还托管着50多家近年来重新进行主辅分离的改制企业，也在这个时候，徐工开始深陷亏损的泥潭。
“与卡特彼勒成立合资公司当初的意愿是好的，但当时外资处于强势阶段，中方没能控股，而且外资方还规定徐工不能生产同类的液压挖掘机，这也限制了徐工的发展。而后来很多濒临倒闭的小工厂陆续重组加入徐工，无疑增加了沉重的负担，拖延了企业发展的脚步。”上述退休人士分析说。
困境之中的徐工迎来一场变革。1999年，王民就任徐工集团党委书记、副董事长，一年后任徐工集团董事长、党委书记，徐工的改革进入深水区。
18岁就进入徐工，从工人、技术员、工程师等岗位一步步进入管理层的王民深知徐工的弊端所在。王民曾回忆说，当时沉重的债务让他头疼焦虑不已，“天天头疼，后来习惯了，就感觉不到了。”
王民快刀斩乱麻。在当时，徐工旗下公司大多亏损严重，核心利润仅来自徐工科技股份公司，负债沉重，徐工开始逐步剥离不良资产，先后拿出13亿元资金，改制剥离56家中小企业，徐工得以轻装上阵。
一位徐工管理层对记者介绍，徐工目前以集团作为投资主体，通过清产核资，对下属15个子公司建立起全资、控股和参股的产权关系，明确各个层次的国有资产经营责任，徐工在产业经营上以工程机械为主，实行多元化经营。
他说，徐工集团作为投资中心，子公司作为利润中心、工程作为成本中心，实行集权和适度分权的资产经营管理。“这也是徐工看似庞大，但实则机制灵活、反映迅速的原因所在。”
迄今为止，变革成为了徐工血液中不可缺少的一部分，它后来曾寻求与凯雷合作、计划H股上市等，都是如此，这个老牌国企总能敏锐的洞察时代的最新气息，与之结合、发展。
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