并购军师
除了内在的战略调整，向文波在带领三一出海的道路上也扮演着并购军师的关键角色。在他看来，企业做大，最主要的扩张方式就是并购。
“等了那么多年，没想到第一笔收购就是老前辈。”尽管已经过去了一年多，回顾2012年初对“大象”——德国普茨迈斯特公司的收购，向文波依然无法掩饰内心的激动。
创建于1958年的普茨迈斯特，是全球混凝土机械第一品牌，其混凝土泵车市场占有率长期位于世界首位。
三一收购“大象”的价格为3.24亿欧元，“大象”还有1.65亿欧元左右的负债。“实在是太值了！”向文波说，“三一的底线是即使是200亿元人民币，我们也要拿下普茨迈斯特，该笔收购能使公司的国际化进程缩短5到10年”。
向文波回忆，签约的过程充满曲折。“当时梁总问我有没有必要做尽职调查，我回答说就别搞了，如果以后有多大的损失，由我个人来赔偿，但这是不可能发生的事情。在这个交易里，速度最重要。”
向文波认为，企业规模扩大后，主要的扩张方式就是并购，并购可以说是最低成本的对市场整合的方式。他介绍，三一自2002年起实现产品出口及海外建厂，如今又拥有了国际化并购的经验，这成为三一第三次创业的重要方式之一。
□记者观察 透过向文波看三一
作为中国最大的民营企业之一，三一集团所处的生存和发展环境对民企而言极富代表性。主要体现在，一是白手起家、“横冲直撞”；二是与国企外企共舞，争议不断。
现在，三一面临的挑战是交叉、叠加的。透过向文波，可以看到三一管理层的心迹。
和许多民营企业一样，三一并不是“不差钱”，但由于2011年三一重工H股上市流产，在如今的投资环境下，其上市募资的窗口暂时关停了。向文波说，2011年4月被曝出的“行贿门”事件，引起中央高度重视，国家机关彻查后发现事件子虚乌有，但当年8月末三一重工重启H股IPO时黄金窗口期已过，计划被迫取消。他愤慨，若融资成功，每年即可省财务费用至少15亿元。
与此同时，曾经高速发展的工程机械行业整体业绩出现明显回落，这或将使三一要再过一段“紧日子”。据了解，2007年金融危机爆发后，向文波提出了九字战略，即“一升二紧三降六加强”——提升产品质量；紧缩开支，紧缩投资；降低产品成本，降低存货，降低应收账款；加强管理，加强与银企和税企及重点客户的关系，加强人才引进和员工培训，加强产品研发，加强国际市场特别是新兴市场的开拓，加强对风险和机会的关注——这使得三一在金融危机时期继续奔跑，不过，国家四万亿投资的作用不可忽视。
如今投资红利已经消失，而竞争胶着的工程机械行业真实地存在恶性竞争的情况，各种外人看不明白的“罗生门”使这个行业变得越来越不单纯。
如前所述，三一所面临的挑战也是许多中国民营企业真实的境遇。向文波说，公司2004年将管理层的早餐会传统变成制度，其中每周二的早餐会由梁稳根亲自主持，集团全球各部门主管参加，十几块大屏幕显示着昨天公司的经营状况，大家边吃边看边听。“十年如一日就是为了把企业办好。”
我们不妨从历史发展的维度观察，三一能否如他的管理者所说的那样，创造民营企业的奇迹。
