寻求交汇点
一个小规模和管理简单的经济组织并没有明显的战略与财务的分别，企业老板本人就是一个聪明的财务精算师，他会极为小心谨慎地用好口袋里的每一个铜板，苦心积虑地掂量每一笔交易给他带来的风险和收益。因此他的战略是稳健的、业务是精通的、财务是精明的，而且这些事情在很短的管理半径内是完全可控的，因此小企业很容易成长起来。
管理复杂的大型企业的情形就完全不同了，因为要投资中长期的大型项目，未来不确定的因素太多，老板的个人智慧很难完成这种复杂的预测和判断，因此需要内部团队智慧的集结和外部专业顾问力量的介入。如果大型企业要进行战略转移，投资进入到一个新业务领域，涉及到的新技术问题、市场拓展问题、成本控制问题、人才问题、竞争问题、资源整合问题等等，不亚于进行一次大规模的远征战役，如果缺乏精明的战术安排，不去细化每一个环节和问题，不重视每个专业协同，不设计出有效的财务模式，其转移策略的结果可能是胜负难料。
寻求战略与财务的交汇点，应侧重如下三方面的工作：首先，必须系统地进行战略成本管理。由于资源的稀缺性日益突出，资源类企业的市场估值正超过其他类企业而执股市牛耳，因此有相当数量的企业将资源储备作为一种中长期的战略安排，不惜血本抢占资源，包括有色金属、铁矿、煤矿、非常规天然气矿等，使得矿产资源市价节节攀升，十分抢手。最近远离能源消费中心的西北某省，50亿吨地质储量的煤田探矿权竞拍出130多亿元的天价。据估算，加上铁路修建的投资需要50亿元，开矿成本还需50亿元，动态总投资五年后矿山达产时会超过260多亿元。这笔资源储备的战略成本是极为高昂的。煤矿产量达到1000万吨/年规模生产时，出矿的吨煤综合成本在300元左右，加上运输距离长达800公里以上，每吨运费也会高达300多元。若售价每吨700元，每年可以有10亿元的利润，但收回巨额煤炭投资仍需要长达30年的时间。可见资源优势向经济优势转化时，极有可能因为战略成本过高而产生逆转，甚至成为深重的资源陷阱。
战略成本管理一定要准确地测算战略储备期的货币时间价值，与资源升值的函数关系；战略成本的绝对额与企业存量资产可获利润的匹配关系，一旦增量成本接近或超过存量利润，企业财务会立即处于亏损的临界点。选择用企业盈余利润转向战略性的产业投资时，应全力将投资所产生的沉淀成本尽快激活并带来理想的边际利润，时机的把握和规模的控制同等重要，任何失去财务重心的战略都是赌博。
其次是必须对战略并购进行财务协同。三一重工收购全球混凝土机械第一品牌——德国普茨迈斯特90%股权，出资额为3.24亿欧元，折合人民币26.54亿元。公司管理层认为此次收购价格合理，好于市场预期，对公司整体财务影响较小，尤其看好此次交易对公司技术、渠道和品牌等方面的提升，倾向于用长期和发展的眼光看待该项战略并购。我个人认为，战略并购是双刃剑，就看舞剑人的剑术是否高明，收购的“溢价承受能力”和“溢价的抚平期”充满着经营哲学的辩证关系，敢于收购是眼光和勇气，善于将收购项目管好并产生超预期绩效才是真正的市场能力。某能源公司在南方收购了一家民营的油改燃气电厂，收购价格高于市场预期，但接手后优化团队配置，加大整合力度，用母公司的信誉和财务能力及时进行债务置换和燃料采购渠道调整，积极争取外部有利资源，第二年该电厂就由亏损转变为盈利，使战略布局和利润增量产生了同步效应，进一步提升了公司的战略价值。首钢并购通钢后，面对累计的巨额亏损，加强整合、管理与资源配置，三年之后实现了通钢的盈利。
第三，必须及时对战略目标进行财务方面的修正与调整。国有企业有天然的投资偏好，民营企业投资冲动也非常强烈，否则也不会产生房地产泡沫。若不同行业、不同规模、不同成长阶段的企业都遵循“投资成长战略”，一定会出现产能过剩、资本错配、规模不经济的结局。好的财务应及时对战略目标的现实状态进行诊断，适当收缩战线，帮助公司逃离恶性竞争，重新返回到理性经营的轨道上来。
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