本土化策略
记者：很多企业来德国投资，都会通过并购的方式，为什么三一会选择自建？三一对这个成本和收益是怎么考量的？
贺东东：直接投资这种方式是三一经过多次分析之后得出的策略。我们在印度、美国和巴西都是直接投资。直接投资看起来慢，实际上快。为什么？因为前期的买地、建厂、招聘人员，这个过程可能要持续两年时间，但最终的成功会快一点。并购其实很简单，花一笔钱就把它并购过来，但接下来就会碰到一些很大的困难，比如文化融合、战略匹配，包括怎样去管理团队，怎样去融合技术。自己建立的企业，一个一个同事加进来，比较容易形成统一的企业文化。另外，我们所有的Know-how都是自主知识产权，都是我们一点一点在这里研发的。从这点来讲，我们觉得直接投资会相对更容易一些。
实际上，我并不否定并购这条路，但相对来说，这个风险较大。除非收购过来之后你知道怎么做，知道通过什么手段可以比原来经营得更好。除了具备成本优势之外，还要说得清，管得住。所以我不是说并购不是一条路，并购永远是一条路，但问题是并购的企业准备好了没有，除了钱以外，战略清不清晰，团队能不能驾驭这个企业，策略是不是能够切实实施，这些弄清楚了，结果肯定是很好的。要不然，你做沙盘推演都推不出来，那你的成功要素在哪里？
记者：在招聘方面是如何进行的？自己招还是找猎头公司？
贺东东：一方面是找猎头，另一方面是我们自己的渠道，所有的办法都用尽了。刚开始比较难招，因为德国人比较保守和谨慎，他会花几个小时向你提问，问得很详细，包括你的品牌策略和公司战略等等。
记者：你们成了被挑选对象。
贺东东：对，要过了他的关，他才考虑是不是要加入公司。我一直开玩笑说，我去面试人，主要是被面试，每次去面试人我都说我出去被面试去了。
记者：会不会前期招人的时候，周期会比较长一点？
贺东东：是的，基本上像机场跑道起飞那个概念，刚开始很难。一个是，你得做给他看，其实这些人一直在观察我们。在我们建厂房的过程当中，几乎所有的应聘者都会事先跑过来转一圈，实地考察，他要看你的表现。第二点，他们会做很多的研究工作，搜集我们的背景资料，了解我们的客户。但因为我们招的是以同行为主，关于三一的行业地位和发展，他们多少也知道，所以这方面还是有一定的基础。一直到他确信三一真的在这里投资了，速度就快了。
另一方面，之前招到的人要善待，这对以后的招聘有示范作用。
记者：关于公司本土化的问题，刚才你也谈到一些，除了刚才你说的还有没有其他的一些措施？而且你也提到，在欧洲这边高层基本上都是德国人，他们跟中国总部那边的高层沟通是什么样子的？
贺东东：我觉得我就像一个变压器，把220V变成110V，就是这么一个概念。我会把公司的理念和特色，转换成欧洲人习惯接受或可以接受的方式，再通过这个德国团队去管理全球的业务。这是一个过渡，一个变压的过程。我自己感觉压力很大，两种不同的文化，我们这些夹在中间的感受最强烈。
这种文化的冲突和差异是时时刻刻都存在的。总的来说，中国企业非常强调执行文化，对工作会有过程的监控，包括对每一个环节的完成时间也有严格的规定。而欧洲人就不太喜欢这样，他们会先详细地讨论清楚目标，但会要求在实施的过程中不受干预，最后直接交结果就行了。这是一个比较大的文化差异。
第二个差异，简单地说，中国的工作模式是“并联式”的。在中国，基本上所有企业都是创业，在创业过程中，招人、建厂、搞开发，全部需要并行推动。但在欧洲，企业都很成熟，它习惯了串联，就是一步一步地做。比如说招聘，我会同时招所有的岗位，既招营销经理，又招营销老总，也招服务工程师。但是按照德国标准思维来讲，应该先招到营销老总，再由营销老总去招部门经理，然后由部门经理再去挑选下属。一个并联，一个串联，并联的话，一年多时间就可以把团队组建起来，而如果是串联，没有三年肯定起不来。当然，一级一级招下去，相对来说，团队融合力更强，不过时间上是很大的牺牲。所以这很难说绝对的好或者坏，但是你一定要不断地去权衡这个事情，到最后往往变成一个综合的、融合的东西。
我一直跟德国同事在交流，包括我们自己也在反省，实际上现在在全球相对比较成功的制造业者，德国是一个，中国肯定也是一个，但两者又像是两个流派，一个是内家拳，一个是外家拳，这两种拳法入门都不一样，把它融合得好就会天下无敌，融合得不好就会邯郸学步，成了四不像。在这里面，实际上，你时时刻刻都在交流，在权衡，在让步，在结合，所以说这个工作量非常大，几乎每件事都会涉及到这样的事情。
中国缺什么？品牌！
记者：大家都注意到，中国企业在德国投资，原来是以贸易为主，现在出现了以三一为代表的这种生产型企业，这种投资结构上的变化，你觉得从中国的企业走出去这个角度来说，是不是一种趋势？
贺东东：我换个角度来讲，中国的产业升级。实际上，从制造能力来讲，包括高质量的制造能力，中国早就有了。缺什么？缺品牌，而真正的附加值就是在品牌上面。其实，山寨机的质量和正牌的差不多，但没有自主品牌，所以利润很薄，企业也走不出来。
所以，大家不要关注我们在这里建厂房，应该关注的是我们在欧洲卖的是三一品牌。中国企业真正的出路就是中国制造，我要呼吁什么呢？就是要大胆地发展自主品牌，因为能力已经没有问题，现在只需要花点精力，花点时间，勇敢地把自己的品牌打向全球。只要有耐性，一步一步来，步步为营，肯定能做得到。中国制造业或者“中国制造”真正走向全球，这是一个关键。
记者：你认为三一现在走的路，可以作为中国企业走出去的一个值得推广的范例？
贺东东：至少我自己是这么认为，我们打的是自主品牌，虽然在德国，我的成本高了30%，但是我的售价可以提高50%，也就是说我在人才和研发上的投资，是可以通过市场收回来的。但如果是贴牌的话，增加的那部分价值全让国外品牌拿走了，最后得到的利润还是很微薄。这么薄的利润根本没有办法支撑你去做研发和做品牌，你永远是在产业链的最下游给别人打工，这个模式是走不通，也是走不出来的。以后，中国劳动力成本提高了，越南、蒙古、泰国等国家成本更低，空心化就更严重。实际上，这种趋势早就存在，中国东南部已经出现了空心化。从这个角度来讲，只要做好管理，不要老图省事，勇敢地贴一个自己的牌子，即使它叫做山寨，再利用这么多年所形成的制造能力和很强的成本控制能力，中国完全制造得出属于自己的高质量产品。为了整个中国制造业的发展，大家一定要这么做。
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