进入四季度以来，卡车股份公司以领导干部深入一线调研指导工作、经济活动分析会、形势任务宣讲、部署四季度宣传氛围等形式，动员各单位各部门统一思想、振奋精神，面向市场、创造优势，大干四季度，全面完成全年生产经营任务目标。
组织全面动员，大力深化生产组织模式变革
卡车公司部署了“确保订单按期交付、坚决完成生产任务”的全面动员，大力深化以用户需求为导向、深入优化生产组织模式变革。
卡车公司党委书记、总经理于瑞群深入总装三部现场鼓舞士气，指导卡车公司核心车型运行生产组织“高速公路”，以总三PC区物流切换为契机，部署卡车公司全面优化新的物流入场模式，进一步减少物流周转和交接环节，提高生产效率；要求以最稳定的品质、最短的交货期满足用户。
总装一部、总装二部分别召开“大干四季度、决战70天，共创新佳绩”生产动员大会，力促订单车特别是牵引车产能再有大幅度提升，重点从订单评审、设计过程入手，提前介入，做好生产准备及相关资源地安排，确保产品的及时交付。
车身部、车架部全面动员、快速反应、精心部署，层层动员发力，全面备战产能升级；设备动能部组织配合生产上量，开展“保驾护航与铭记安全”措施落实活动。
各单位各部门围绕A7、T5车型订单关键点，实施有针对性改进，全面组织备配件资源组织和发交，促进了备配件销售服务支持促进产品销售的提升。
组织一切力量，全面搭建无缝对接产销研平台
卡车公司提出，要组织动员卡车公司一切信息化手段和力量，全面搭建无缝对接的产销研平台。
卡车公司主要领导靠上去，在一线现场指挥，组织制造部等部门，鸣响四季度生产大干“集结号”，协调集团公司销售、研发部门，与卡车公司各单位、各部门共同搭建一个信息共享、有效沟通、高效协同的订单评审平台；在配置、质量、价格、交货期等维度进行订单评审，通过部门间充分有效沟通，形成中国重汽对用户的有效承诺，真正按照市场需求，实现企业内部资源最优配置。
在订单迅增的形势面前，总装一部、总装二部、总装三部均体现“凝心聚力、大振士气”的干劲，全力以赴，运行“大月生产”模式——验证“物流创新”成果，打通从制造到营销、再到用户的系统通道；运行订单交货期管理办法，将用户关注的订单制定、评审、制造、交付等信息，在制造平台上实时在线沟通；通过高效运行绿色通道机制，在线反馈用户体验，及时交付优质产品。
工具部以强化“售后服务平台、全面完成生产任务”为宗旨，提出“决战70天，保质保量、提速增效”，组织建立了专业服务团队，定期对一线实行一对一现场服务。运输部提出，誓为“大战70天”做好运输保障服务，主动贴近生产营销一线作贡献，决心以卡车公司生产经营一体化思维，共同面对市场竞争。
各单位立足主动发现、解决问题，以“用户满意度提升”为标准，进一步明确每个服务片区质量责任工程师，及时提供产品使用、维修、维护、保养服务；针对制动、电器、SCR后处理信息反馈关键系统，编制标准维修作业要领书，为用户提供可靠的技术指导，形成与营销系统的沟通协作畅通平台。
卡车公司团委组织召开“座谈会”深入再动员；车架部团委向全体团员青年发出“大干70天动员倡议”，“实习大学生”主动请缨担当重担，投身大干四季度。
落实质量责任，全面打造用户满意的优质产品。
卡车公司按照“落实质量责任、提升产品品质”的最新标准，组织实施打造用户满意产品系列实实在在的工作。
于瑞群深入生产一线，现场调研、指导“T7驾驶室专项”进度，强调以各项技术改进项目，都要以实施可追溯质量管理系统为契机，进一步完善制造全过程问题收集渠道；要求各单位各部门，从人、机、料、法、环、测入手，建立不同维度的可追溯质量体系，为产品全生命周期管理奠定基础；要更加注重过程数据的积累和应用，为作业标准的提高、设备工具工装的改善、设计及工艺的改进、检验内容的调整提供可靠地依据。
质量部适时创新启动“保修期自动识别程序”，持续推进精益品质线建设，在总装部推广实施“品质34项”管理基准，完善相应的管理制度、流程，进一步提升整车装调质量，确保一次下线合格率始终保持在高水平。
绵阳分公司顺利通过2016年度CCC工厂审核，进一步升级新产品生产释放、售前符合性质量反馈整改、售后质量改进、配套产品技术标准提升、供应商审核、强化外检控制，将相关要求纳入招标文件和质量保证协议，全面提升了配套产品的可靠性和保障能力。
各单位各部门针对系统性质量反馈，与集团公司协调组建跨部门质量攻关团队，从根本上解决产品质量信息反馈，从而全面提高了整车可靠性。
发挥资源优势，持续深入开展系统性降本增效
卡车公司以提高产品的市场竞争力为追求目标，持续开展系统性的降本增效活动；注重发挥制造部门的资源优势，从而为市场开拓提供强有力支持。
卡车公司组织大干四季度形势任务宣讲及宣传口号部署下发，鸣响了“提高产能，快速上量，大干七十天，圆满完成全年任务”冲锋号，实行以完成“HMES（中国重汽制造执行系统）开发、实现集团公司制造过程信息系统一体化”为依托，组织高效率的生产经营，全力支持中国重型汽车市场开拓；强调充分发挥制造单位影响力，发动全员干事创业、支持市场销售，制造精品、宣传中国重汽文化，叫响卡车制造品牌。
总装二部党委号召“大月生产”党员做表率当先锋，党员在开展竞品成本对标分析、产品成本改进的先进技术应用上打头阵、争先锋，最终提供更具市场竞争力的产品；全面实施聚焦突破、精准定位，研究新车型配置、价格，在党员争先活动中，带领职工制造出高品质、低价格、大批量的“拳头产品”。
总装三部着力产能升级，提出并实施“全面大战四季度”措施，强调升级更重视效益，组织内部各类制造成本归集、分析，以个性化订单的联合评审机制为突破口，主动参与产品设计过程成本策划；深化供应商管理，引入赛马机制，根据不同品系产品市场定位，选择最适合的配套产品和供应商体系。
总装一部、车架部立足现场挖潜、M经营提生产，进行“70天决战”的全员发力，持续开展全流程价值流分析，组织精简非增值过程，特别是商品车运转流程，按照送车信息即时发布系统要求，不断提高下线车各环节效率，不断改进大总成、油封防伪标签，消除了流程隐形浪费。
卡车公司组织各单位各部门，努力发挥制造单位资源优势，落实集团公司跨系统人员交流机制，特别是发挥新疆公司、绵阳工厂生产经营优势，鼓励生产、技术和质量等优秀人才，交流到营销单位，助力营销工作的拓展；全力配合集团国际化战略实施，做好KD技术支持和服务，为海外事业发展提供人力资源保障，高效支持集团公司国际化战略转型升级。
(本文来自中国重汽)
