在外行看来，三一重工的董事长梁稳根是一个能够让大吊车跳舞的人。只用了20年，梁稳根让三一像穿上魔幻的舞鞋一样，从一个湖南涟源的焊接小厂不停旋转成长为全球工程机械制造商50强。
三一重工的董事长梁稳根
这样一个连续五年超过平均50%年逆势增长的企业，它最近三个季度的反常表现也引发广泛关注。
在内行眼里，三一就像中国宏观经济的典型微观样本。人们关注的不是所谓“进京政治”，也不担心“同城德比”的恶性竞争，而是隐含的风险失控现象可能反映了中国企业的普遍问题。在中国经济成长模式转型的时刻，梁稳根和他的同伴们的下一场舞蹈是何曲目？能否顺利转换舞步？这关系到对一系列相关企业的思考。
奇迹创造者
打开三一重工[微博]的成长历史，怎么看，它都是一个伟大的企业。与同行巨人卡特彼勒和小松相比，三一在许多产品指标上赶上卡特彼勒，如72米的长臂架泵车；去年，又以107.9亿人民币的利润总额与小松（17.6亿美元）比肩。卡特彼勒和小松苦心经营了80年。从2003年上市算起，三一重工火箭式发展刚好九年。此间，它创造了一系列营销、扩张和资本经营的奇迹。
三一重工有营销的天分。2010年8月，智利的圣何塞铜矿发生矿难时，救援现场成为全世界的关注点。全球各大媒体现场转播了33名矿工安全出井的每一个镜头。随着每一位矿工走出升降机，钻塔上的“SANY”（三一重工）传向了全世界。2011年3月19日，地震海啸引发福岛核电站机组发生氢气爆炸。为对机组进行注水冷却作业，三一重工捐赠一台62米泵车驰援日本。在媒体对运输过程报道过程中，全世界也同时了解了能生产56米臂架泵车的，全球只有三家。三一重工为其一。大众传播的大师麦克卢汉（Marshall McLuhan）若重生，他一定会把自己的名言赠送给三一：传播信号的媒介就是信号的一部分。通过公益援助，三一重工把产品营销做到了极致。大道理，小声讲。
三一的营销天分还表现在用德国的普茨迈斯特（又称大象）来“装藏”自己的国际品牌上。收购普茨迈斯特会带来全球营销网络和高端技术分享吗？也许德国奔驰与美国克莱斯勒短暂的联姻可以提供很好的参考。它们当年合并的逻辑完全一样。到后来发现，会卖克莱斯勒的代理商不一定会卖奔驰，尽管都是车。说起来，它们比混凝土泵车与其他三一的工程设备更有亲缘关系呢。其实，三一此举有多重目的。去过乐山看过大佛的人一定记得，泥胎的佛是要“装藏”放入经书宝典才能有法力。收购德国大象“装藏”了三一的国际营销，并且还有深意。也许和总部搬迁的目的一样，去境外证券市场的路，从北京再出发比长沙要近得多。
在产品市场扩张上，梁稳根可以媲美韦尔奇。当年通用电气的韦尔奇号召大家创造性地开发新的消费者和客户。以钻机为例，韦尔奇灌输的理念是：客户要的不是打孔的设备，而是打孔的功效。从消费者需求出发，他给通用的管理层画了三个同心圆的“呼啦圈”：客户现在的需求、配套的需求、潜在的需求。通用的双位数成长率就是从这三个“呼啦圈”开始的。在挖掘新市场、开发新客户方面，梁稳根的团队更胜一筹。例如，从最近的报道和采访同行中了解到，三一重工擅长教育和说服普通的农民工，让他们看到拥有一台三一的旋挖钻机可以带来命运的转机。作为钻机的拥有者，你不再是普通的劳动者。你将通过租赁自己的机器，提供钻机服务，参与工程承包而获得资本的回报。三一向同行证明另一位伟大的湖南人的信念：不怕做不到，就怕想不到。
福兮祸之所伏
需求可以激发，市场能够创造。然而，福兮祸之所伏，未来风险的种子已经播下了。
一台几百万的机器，普通人怎么买得起？这时，三一资本运作的能力就显示出来了。与三一有密切联系的“湖南中发”的资产管理公司可以为客户提供担保，向银行贷款，以“按揭销售”模式购买三一的产品。从三一重工的年报和财报信息披露中，我们看到它将与中发一起，“共同承担因客户逾期付款按揭贷款业务的债务代偿责任(负有回购义务)”。如果你对这样的设计似曾相识，那是因为2008年以前，华尔街的许多金融机构也是用类似的金融设计鼓励人们贷款购买房屋的。殷鉴不远，逆以煎怀。
三一的营销、扩张和资本经营的策略成为它五年来营业收入和利润总额超过平均50%年增长率的助推力量。它像穿上水晶魔鞋的灰姑娘无法停下极速发展的脚步，直至2012年第三季度的报告。多年来，人们已经习惯了像分析“苹果”和“脸谱”一样，用市场增长和营业收入增长的加速度来评判三一，忘记了它是一家成熟技术和工业产品企业。当人们看到第三季度的营业收入同比增长率为负值的时候，市场一片哗然！
看报表中的营业收入和净利润，三一似乎仍是一个强健的企业。听高管对各类传言的驳斥，也会觉得它“被阴谋”了。不过，故事往往在反面。有人质疑五个同比数据，包括剧增的财务费用、翻倍的应收账、激增的长期借款、营业收入负增长率、坏账计提比例下调。当我们把这些数字和上述的三一营销、扩张和资本运营策略放到一起的时候，这些零散的点开始显示越来越令人不安的故事情节和演变逻辑。就像澳大利亚的飞来器一样，那些人为鼓吹起来的销售和营收一定会转回来追索始作俑者。
“谁说大象不能跳舞？” IBM[微博]前主席兼CEO郭士纳（Louis V. Gerstner）总结他力挽狂澜拯救IBM的经验有两条：财务止血；洞察先机。刚刚吞下德国“大象”的三一重工尤其需要咀嚼这两条危机真言。
静观才能察先机。
可是，对奉行“嫉慢如仇”的三一重工，让疾舞的大吊车慢下来，这恐怕不是件容易的事。工程机械专访
（作者为加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授）
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