采访接近尾声，在京参加人大代表会议的三一重工CEO向文波接到最后一个问题，他的回答依然带有巨大猜想空间：三一重工并购德国“大象”的“路条”不是问题;在德国的本土化经营风险可控;在华经营的新规划是成本管控。那结合各种影响因素来看，三一重工的持续能力有多强?质疑不是没有道理，比如工程机械行业发展的土壤基础设施建设大头房地产，中国2012年的政策依然尚未松绑，这给三一重工发展带来的制约性有多大并未明确。
三一判断：工程机械行业“日不落”
针对上述疑问向文波给出了三个答案：首先，中国的房地产行业有民营开发商在建，也有政府建房需求，千万套廉租房建设目标，就算政府建设对于机械价格有更低要求，折扣市场的需求缺口还是巨大的。其次，中国的基础设施建设是什么现状?美国乔治亚州一个州拥有带跑道的机场就达到200多个，但目前中国全国的机场总数也才300多个。高速公路方面中国经常强调长度但忽视了宽度需求，城市化进程对此需求已逐渐显现。还有交通方面的人均占比，也和国外有很大差距。最后，未来工程机械行业的市场扩大特性。随着人工成本上升，机械替代人工的结果是一个人可能同时开好几台机械，人不休息机器休息，所以，如同现在汽车的使用效率一样，机械的使用效率也是下降的。
显然，向文波对三一重工所处行业发展的持续性给出了论据，并据此定义工程机械行业为“日不落”行业，那其最新最大的举措之一——并购德国普茨迈斯特(其意是“灰浆机大师”，又被称为“大象”)的经营感受、如何解决海外经营难题等等，三一的回答是什么呢?
三一吞“大象”，消化进行时
2012年1月30日晚间，三一重工发布了公告，称旗下子公司三一德国有限公司(三一德国)将联合中信产业投资基金(香港)顾问有限公司(中信基金)，共计出资3.6亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特公司(Putzmeister)100%股权，其中三一德国收购90%。
向文波说：“在工程机械行业，三一重工就像一个20岁不到的年轻人，但是相比50多岁的普茨迈斯特，三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。”这种对比，反差确实明显，更不要说三一重工的国际化才开始10年时间。
那为什么三一重工能够收购“大象”?它消化得了吗?向文波称：“三一德国收购“大象”是三一重工理想、实力、未来战略综合作用的结果。随着中国改革开放、加入世贸组织，中国市场其实早已开放为世界市场，即便一个企业不想走国际化道路，仍然避免不了国际竞争。而且，对于工程机械行业来讲，现在已经到了行业向外发展的阶段，中国同行们包括徐工、中联重科在内都有相关动作，作为行业领头羊，三一重工当然不会坐等追赶。对于三一自身来讲，经过近20年的发展，三一重工积累的经验和抵御市场风险的能力，已经让三一敢于发力，并且为抵御全球化风险和持续健康经营积蓄了能量。”
当然，从外部条件来看，欧债危机的持续演化、普茨迈斯特八旬掌门人接班者无着落，以及“大象”与三一的商业态度、管理方式和经营方式等有很多相通之处，都是促成此次并购的关键性要素。另外，相比普茨迈斯特，三一800亿的体量显然要大得多，从发展历史看三一是以小吞大，但是从体量来讲绝对是一次大吃小，即便面对德国本土劳动力高成本、市场盈亏平衡等压力，三一仍旧相信自己抗风险和解决困难的能量。
向文波表示，并购对于三一业绩的影响其实不明显，更大价值是战略上的，如对三一品牌价值的提升无法估量。
三一重工德国经营：本土化融合
有人问向文波：“听说三一这次并购签合约花了11个小时，两大企业之间分歧和差异都集中在哪些方面?”向文波回答说：“签合约的11个小时里，过程不是在消弭分歧或者谈判，因为按照德国的法律程序和规定，我们的合同要由德国政府的公证人员一句句朗读，确认每一条都是双方知悉和同意的。这期间，哪怕有一个人想上趟卫生间，朗读过程就必须中断，以保证每个在场的人都聆听到全文内容。”
这个小小的细节，确实是德国人办事风格的鲜明例证。他们认真、谨慎、一丝不苟，对待产品的品质和品牌接纳过程，他们可不像德国政府吸引外资那么宽松。包括整个欧洲，对中国品牌还是有些偏见。为此，三一在德国建厂、做研发，由德国人来制造、管理，逐渐聚集起一支大部分由德国人组成的本土化团队，并把开业口号定为“Made in Germany ”，都是源于要打破品牌歧视。
在德国的实际经营过程中，三一德国公司董事长贺东东感受到的第一个挑战就是来自品牌偏见，另外两个最大的挑战，则分别是人员的招聘和管理、文化融合。贺东东曾经对媒体说：“在三一德国建厂房的过程当中，几乎所有的应聘者事前都做过实地考察，接下来还会做很多研究工作，搜集企业的背景资料、客户情况，面试的时候应聘者会花几个小时提问，包括企业的品牌策略和公司战略等等，通过他那关他才考虑加入。”正因此，贺东东把面试员工称为“被面试”，把多方沟通中自己的角色称为转换电压的变压器，也即中德文化转换者。
为和德国管理层更好地融合，向文波介绍称：“德方高管及骨干加入后会很快进行一次中国之旅，通过亲身感受和观察了解中国的成就、中国普通老百姓的生活、三一自己的厂房和设施，这也利于他们消除偏见，真正予以我们尊重。接下来三一德国还会组织跨文化培训、交流，大家坐到一起，基于不同文化对管理和业务表达观点、解决问题。”
向文波强调：“三一国际化过程中，首先强调的就是本土化，而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。” 未来必须继续坚持走产品差异化和自主品牌之路，也是三一重工总结的又一大经验。
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