“谁在国际市场上做得好，谁就是老大”。这是中联重科创始人詹纯新谈到中国工程机械企业如何做大做强时的观点。基于这样的理念，这家国内工程机械三巨头之一的企业四年前成功并购在全球混凝土工程机械中排名第三的意大利CIFA。由此成为国内第一家迈出海外并购第一步的工程机械企业，并率先敲开了欧洲市场的大门。
四年过去，中联重科顺利度过了海外并购之后最艰难的文化融合期与业务整合期，不但赢得了CIFA顶尖的技术与工艺，也赢得了遍布全球的海外市场。并成功探索出一条具有开创性的国际化之路，为中国工程机械企业的出海树立了典型标杆。
在中国企业频频折戟于海外并购之时，“摸着石头出海”的中联重科为何能第一次就取得成功？
从战略高度提前布局国际化
一家企业要做大做强，无非有两个模式，一是靠自身内源式成长，二是通过并购跨越式发展，中联重科采取了后一种模式。第一次出海就旗开得胜，中联重科靠的不是运气，而是得益于公司从战略高度上对国际化由来已久的布局。
中联重科前身是建设部长沙建设机械研究院，这家研究院是中国工程机械技术的发源地和标准的制订者。成立于1992年并靠着当初50万元借款起家的中联重科，从白手起家的第一天起就怀着产业报国的雄心大志，立下了“产业化、科技化、全球化”的宏大战略，立志要在工程机械领域趟出一条“科技产业化、产业科技化、企业全球化”的发展道路。
在创始人詹纯新看来，成立中联重科不仅仅在于把研究院深厚的技术底蕴转化为现实的生产力，去做大一个企业，更重要的是要把一个国家级研究院带入了市场，引领行业技术进步，并在全球化竞争中引导行业去维护着国家的尊严和利益。
从这个意义上说，最初的战略定位已决定了日后的中联能走多远，也注定了中联重科多年后必然登上国际化的大舞台。
有了这个战略思想后，中联在发展过程中自始至终将并购当作其发展的主旋律，国际化之前就已并购不少企业。2001年以来耗资共4亿元，完成了不下十次并购，其中既有英国保路捷这样的国际公司，也有湖南机床厂、陕西新黄工机械有限责任公司这样的地方国有企业。
正是这样连续多年的连环收购，使中联重科成为目前国内产品链最为完整的工程机械企业。詹纯新每年要看很多企业，他称此为“核裂变”战略。“随着我的产业做大以后，需要另外一个个产业了，因为这一部分也是属于我的一个商业链，有并购机会了当然就水到渠成了。”
思想高度决定了企业发展的高度，但并非每一家企业都有这样的前瞻性战略。以同处一城的三一重工为例，公司多年前就一直孤身前行，强调自主研发，滚动发展。三一重工总裁向文波2004年甚至一度辞去总裁职务，组建了战略并购部，但并购之路走得并不顺利，最终三一创始人梁稳根只得在关键时刻收兵。
梁稳根曾经说过，房地产和并购与政府的关联度太大，市场化程度低，三一不愿意做这样的灰色交易。直到中联重科2008年正式进行海外并购，三一重工在国际化的道路上仍坚定地采取自主建厂的模式。直到2012年，三一重工收购“大象”。
并购CIFA迈出国际化第一步
中联重科多年的战略布局终于在2008年有了质的飞跃。时间倒回至2008年。那一年，意大利CIFA这家拥有80年技术沉淀的世界顶级混凝土机械公司萌生了业务合并之意。
CIFA是一家成立于1928年的家族企业，主营产品包括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等，2007年的营业收入达到了4.7亿美元，主要业务分布在意大利和欧洲。当时其混凝土搅拌车和混凝土泵送机械车在意大利分别拥有80%和70%的市场份额，在西欧有23%和20%的市场份额，东欧有15%和20%的市场份额。
作为国际一流的混凝土机械制造商，CIFA拥有知名的品牌，全球化的销售网络，领先的技术工艺，优异的产品质量，完善的售后服务。与行业竞争对手相比，CIFA是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供商。
尽管CIFA的财务状况和盈利水平一直不错，业绩也连续多年保持25%以上的增长，但作为单一产品的龙头，CIFA希望能跟一家产品线更广泛的企业合作，以获得更大的发展。
蓄势待发的中联重科恰好具备了这样的条件。多年前就有意“走出去”的中联重科获知这一消息后，立即着手准备并购，并聘请了国际知名投行财务顾问。但并购竞争激烈，全球范围内二十多家机构参与项目的争夺。
最后，国内最大的竞争对手变成处于同城的三一重工，泵车当时也是三一的重要业务，一场争夺CIFA的“泵车之战”也由此在两家中国企业间展开。最终，中联重科联手弘毅投资、高盛和曼达林基金，以总额5.11亿欧元全资收购CIFA，中联占股60%，率先打开了欧洲市场的大门。
中联获胜的原因主要有两个，一是率先获得“路条”；二是文化理念上更受CIFA钟爱。
所谓“路条”，与国家发改委2009年6月发布的一则《关于完善境外投资项目管理有关问题的通知》有关，要求“有关企业在项目对外开展实质性工作之前，即境外收购项目在对外签署约束性协议、提出约束性报价及向对方国家（地区）政府审查部门提出申请之前，境外竞标项目在对外正式投标之前，应向国家发展改革委报送项目信息报告，并抄报国务院行业管理部门。”
“路条”的出台有两个初衷，一是为帮助企业规避海外投资风险；二是为避免同一个项目多家中国企业争夺从而恶意抬升价格，损害国家利益。按惯例，同一海外项目若有一家企业率先获得“路条”，其他企业几乎再难拿到。
谈判时，中联重科从自身企业文化出发，向CIFA作出了“123”承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。这使CIFA对中联文化有了更多认同。
据记者了解，当时没拿到“路条”的三一并未主动退出，且参与了报价，报出的价格也比中联高出许多，但CIFA并未动心。原因在于，当时CIFA的管理层持有股权，他们本着对公司负责任的态度，认为当时三一的企业文化和经营理念不符合其全球化布局和国际化战略。与价格相比，他们更看重并购企业的综合实力。
之后，三一向中联提出，愿以1亿欧元为代价，购买中联的并购资格，在该要求未获同意后，三一又赶在竞标前连续给中联发送多封信函，希望借中联介入该项目，双方进行联合收购。据相关报道，中联方面当时没有断然拒绝三一联合收购CIFA的要求，双方还就此进行过协商，但最终没有谈拢。
两年后的2010年11月，三一重工总裁向文波与中联重科副总裁郭学红就并购CIFA的价格是否偏高公开发生口角。向文波率先提及中联当年并购CIFA价格过高，郭学红回击时爆出当年三一出价更高并试图以一亿欧元买断中联并购资格的内幕。向文波事后给中联写了一封道歉信，风波才得以平息。
此后几年，三一在国际化路线上采取海外建厂的模式，中联则在完成首单海外并购后开始了大刀阔斧的跨国文化融合与业务整合之路。
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