中联重科工程起重机分公司是中联重科旗下主要事业部之一，年生产销售规模近120亿元，对总公司发展贡献巨大。作为一家来自内陆省份湖南的企业，面临工业基础薄弱的不足，工程起重机公司如何克服发展条件的制约，其快速发展的核心竞争力是什么，中国经济时报记者就上述问题专访了中联重科副总裁、工程起重机公司总经理熊焰明。
科研不是“百米”跑，而是“马拉松”
记 者：今年上半年ZCC3200NP成功下线，刷新了国产履带起重机的最大起重量纪录，这一事件对中联重科及整个行业有着怎样的意义?
熊焰明：ZCC3200NP的成功是我们在超大型起重机研制的突破。项目实施时，我们汇集了全公司包括所属两个国家级研究机构的顶级专家，组成了包括研发、制造、管理人员在内的100多人专项课题组，通过在研发思路、项目组织与研发手段上一系列的自主创新，在“机械、结构、计算、液压、电气”等多个专业方面的关键技术取得了重大突破。
就整个行业而言，ZCC3200NP增强了中国起重机制造在全球的技术地位。中国起重机制造排在世界前列，但之前都靠数量，并不是靠技术含量，而现在，ZCC3200NP的成功恰恰展示了中国起重机制造的技术实力，使中国站到了国际起重机行业的最前沿，打破了国外对于3000t级履带起重机的垄断地位。
记 者：中联重科的前身是长沙建设机械研究院，是中国工程机械技术的发源地和标准的制定者。随着国内工程机械行业快速发展，各企业在各个产品领域都争创标杆。作为公司负责人之一，您如何看待行业内这种竞争现象?
熊焰明：像我们做机械制造业，研发就是核心，而竞争可以促使行业技术水平的整体提升。但我想强调的是，产品的稳定性、安全性是研发的核心。科研创新不能盲目求大，而是要研究性价比最好的产品，其中最为重要的是产品可靠、操作性能好。特别对于起重机行业，产品不仅涉及客户的安全，也涉及员工的安全，同时还有企业的名誉。搞研发不是跑“百米”，而是跑“马拉松”，要有成熟的技术手段和严格的考核。
让创新深入管理者的思维
记 者：创新是企业发展的动力。从1992年的创立，到现在中联重科已挺进全球工程机械前10强。回顾19年发展历程，您对创新最大的体会是什么?
熊焰明：创新，应该深入到管理者的思维中去。对于中联重科来说，其成立本身就是一种创新。中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，在向市场经济转型时期，研究院被推向市场，只能依靠卖图纸维持生存，无力进行前沿的技术开发。为探索应用型研究院市场化发展的新路径，中联重科成立了，科技成果得以转化，研究院也逐步变成了一个科技型企业。
后来随着公司规模不断扩大，遇到了发展的瓶颈，即公司的管理构架和产权结构已严重制约了企业的发展，必须运用现代企业管理体制运作进行改造。1999年我们完成了股份制改造，2000年成功上市。因为有这种主动创新的意识，中联又获得了一次大的进步。
进入21世纪后，随着我们完成一系列并购，公司内部由于产品链逐步完善，原有的运行体系逐渐不适应已有的规模，运行效率变低，我们又及时调整了战略，打破原有的业务单元格局，启动流程再造，全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，企业活力又一次得到释放。现在面临新的发展形势，公司管理层又在思考新一轮的组织创新。
科研创新也是一样的。中联重科的第一个产品是混凝土输送泵。当时该产品的市场格局是国外品牌占据了中国95%的市场份额。面对这种情况，我们创造性地提出“高位嫁接，全球采购”，将混凝土输送泵的开发定位在与海外品牌的直接竞争上。因为当时的发展状况要求我们跳出国内这个环境，站在全球的角度来审视能否借助全球的资源供我发展。换句话说，就是一个成功的企业，不在其资产有多大，而在于其整合资源的能力有多大。
