中国交通建设股份有限公司(简称“中交股份”)主要从事水运、公路、铁路、机场等大型交通基础设施建设，拥有集规划、投资、勘察设计、施工、装备制造、管理运营为一体的交通基建产业链，是我国交通基础建设行业的龙头企业。
几年来，中国交通建设股份有限公司在“走出去”的路上，依靠转变观念、提升市场布局、调整经营结构和打造完整产业链等一系列措施，从成立之初的海外业务陷入低谷、亏损2.3亿元人民币，到目前海外在建400多个项目、合同金额290多亿美元，无一亏损报告，在国际建筑业取得了傲人的海外战绩。
中国交通建设股份有限公司(下称“中交股份”)董事长周纪昌表示“中交是央企，更是能够把握全球市场机会、应对国际市场挑战的国际化企业。我们希望到"十二五"期末，海外能达到30%，届时，我们海外营业收入要达到1300亿元。”
盈利从源头抓起
企业“走出去”曾经都有个口号“抢占国际市场份额”，即“保本就干”。但是有份额不代表有盈利，规模的扩张不一定能带来质量、效益的提升。从上世纪五六十年代的对外经济援助，到八九十年代的对外经济技术合作，再到新世纪参与国际竞争，企业海外生存环境变了，自身需求也变了。“走出去”不是“守摊子、熬日子”，长期在小型、低端项目中参与恶性竞争，企业既赚不到钱，也提升不了技术与管理，实际上是资源的浪费。
“我们必须转变经营理念，创新经营模式。”周纪昌认为，“走出去”的战略不会变，但是“走出去”的战术要变。
首先，不投微利标，从源头上降低市场风险。
周纪昌说，过去我们的口号是“不投亏损标”，现在我们提出“不投微利标”，不能捡到碗里都是菜，拿到项目就行。项目的盈利必须从源头抓起。国际市场瞬息万变，而施工项目的周期较长，即使你投标时计算毛利率可以有3%，但受到汇率变动，劳动力、原材料价格上涨等因素的影响，搞不好最后几乎全要亏损。
其次，放弃低价战，在中高端市场谋效益。如今，中交的市场开发转为以加大开发政府框架项目等融资项目为主，优化和改善现汇项目为辅。借助中国政府“走出去”的鼓励政策和“优买优贷”政策，中交股份已成为实施国家项目的生力军，也成长为基建项目的综合服务提供商。
最后，海内外一盘棋，从资源整合中提高效率。目前中交提出了“大海外”战略，两个市场两种资源一盘棋。整合调配中交旗下的全部单位的人员、资金、设备。降低内耗，让海外经营公司与国内设计、施工队伍优势互补，前者发挥开发、投标、索赔的商务优势，后者发挥现场管理、技术创新、风险控制的实务优势，从而最大限度降低成本、提升效率、优势互补。
如今，中交的海外业务不仅规模上去了，而且利润也保持在10%以上水平。像疏浚业务的规模与盈利水平都达到了荷兰、比利时等顶尖公司的标准。
调结构：市场布局从两低走向两高
据了解，中交过去大部分业务都集中在国内，海外业务不到10%，这种“一头沉”的比例有很大风险，一旦国内经济调控紧缩，企业业务会受到很大影响。为了规避单一市场风险，中交已将眼光瞄准了海外。
在海外布局上，中交提出要巩固传统市场，拓展新兴市场。继2008年成功进入中亚、2009年成功进入拉美后，2010年又成功进入东欧市场。目前，中交海外机构达到83个，市场范围发展到全球70多个国家。
然而，与中国企业“走出去”历程一样，中交曾一直处在“两低”状态，即产业链低端、市场低端。现在，这一状态正发生着深刻变化。
中交旗下振华重工，拳头产品14年全球占有率第一，去年却亏损8亿元，直到今年第三季度，振华终于扭亏。振华重工就是在结构调整中成功的例子。
市场要拓宽，做强主业的同时，向与主业相关的领域延伸。振华利用自身优势，5年前开始尝试向大型钢结构、海洋工程装备、工程机械等新市场进军。比如海工装备，与港口机械在技术路线上一脉相承，但市场更广、利润更高。全世界目前有547座沿海石油钻井平台，设计寿命约为35年。如今80%的平台使用周期已超过30年，这意味着一个巨大的市场正在向振华重工招手。
技术要升级，保持制造优势的同时，向产业链上游延伸。中交股份于2010年成功收购美国F&G公司。这家占有全球约1/3钻井平台设计市场的公司，让振华重工一下子站到了产业链上游，可以更快更好地融入国际市场。“虽然欧美经济衰退提供了很多并购的机遇，但我们没有盲目，我们只收购那些有匹配效益与放大效益的企业。我们注重在自己熟悉的市场做自己熟悉的业务，通过有效的外部投资与有效的内部资源整合，形成自己独特的优势。”
目前，振华重工正在美国参与建造旧金山奥克兰新海湾大桥，新海湾大桥是世界上抗震等级最高的桥梁，对质量有着非常苛刻的要求，美国人在全球性招标中最终选择了振华重工。在项目实施中，曾经出现过40多个美国人监督观看7个振华员工焊接的场景。
周纪昌说，企业要生存，必须“走出去”，在自己相对窄的市场领域不断扩大地理意义上的市场。“走出去”要有好业绩，又必须不断调整结构，在自己相对强的技术领域不断扩宽应用范围。
打造完整产业链
中交股份提出，要让绝大部分子公司都参与海外业务，包括设计、施工、投资，才是真正意义上的跨国公司。
为打造完整产业链，中交提出“大公司、大海外”发展战略：
从参与度来讲，公司绝大部分企业都要参与海外业务；从业务范围来讲，海外业务不但有港口、航道、路桥等主营业务及港机、物流等中交股份的优势产业，还应敢于涉足新型业务，包括铁路、机场、水利，甚至包括电力、环保、开发区建设等；从项目的模式来讲，不仅是传统的工程施工承包，还应有EPC、PMC等国际通行的承包形式，不仅有现汇项目，还应有政府框架和各种类型的投融资业务；从市场的区域来讲，不仅是传统的东南亚、非洲和中东市场，还应包括中亚、拉美、欧洲、美国乃至全球的各个市场。
“过去，我们把海外业务独立起来，由中国港湾和中国路桥专门做海外经营，它们在海外承包工程，建立办事机构，拿到工程后自己做，由于人力资源配置不够，装备也不够，所以大的工程它不敢拿，拿了以后很难进行。这种做法不能适应中交的快速发展。”周纪昌说，“在"十一五"期间，我们提出在整个集团范围内进行资源更好的配置，发挥海外专业公司在商务谈判、联络、索赔等方面的优势，同时发挥国内公司从事设计、施工队伍的优势，进行有机整合，"大海外"格局雏形基本形成。效果出来了，成本降低，可以接更大的项目了，很多商务风险也规避了。”
周纪昌算了一笔账，“这几年海外项目毛利率超过10%。”
2006年，中交投资有限公司成立，开始走向投资领域。“过去我们修公路，修完就走，也没想过要参与公路建设投资。现在，我们把产业链延伸，从融资开始，到设计，到施工，到管理，到资金的回收，把整个集团所有资源都配置起来了。”周纪昌说，“我们2006年的规划是，通过10年左右的时间，能够形成1000亿的投资资产，现在看来是完全会实现的。”
数据显示，从2006年至今，中交投资有限公司总共投了72个项目，总投资额1872亿元。
“我们还想再收购一个工程公司，面对欧美市场。通过当地公司，我们拓展欧美市场的前景就广泛一些。”周纪昌对媒体透露，“今年或明年初，要成立海外投资公司，通过海外投资进一步拉动主营业务。”
我们“走出去”的启发和经验，反过来也促进了国内业务的转型升级。现在，我们在国内市场也加强资产投资，企业的主要资产由原来的施工装备，变为现在的经营性投资资产，资产结构发生了巨大变化，企业竞争力大大提高。
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