“面试”往往是这样一幅场景：应聘者对三一的问题层出不穷，从战略、品牌策略到实现路径等等，惟有三一德国有限公司（简称：三一德国）董事总经理贺东东的回答让他们满意才会考虑加盟。而要蒙混这些人并不容易，他们事先都做了很多研究工作，包括搜集三一的背景、客户群体等，在面试之前大多还会到三一德国的工厂去做一番“实地考察”，新闻报道也是重要信息来源之一。
最初的招聘工作像是“开始滑行的飞机”，阻力巨大。三一德国尝试了所有办法：在报纸、杂志上登广告，参加人力资源专场、主动与大学联络等等。三一在国内名声如雷贯耳，即使在欧洲的“行业里很有名，但德国人对此并不买账”。市场总监林肯巴克（ChristianeLinkenback）说，她于2010年12月加盟三一德国，其此前在德国建筑机械领域有超过10年的工作经验。
这仅仅归因于“保守”？更深层的原因是他们对这个“中国”品牌的不信任：在他们印象里与低成本、低质量划等号的中国品牌，真的准备到传统机械强国的后院来放一把火？这就像水从低处要流向高处，怎么可能？又凭什么能做到？他们是否只是想把技术转运回中国？
三一德国董事总经理贺东东说，“与其说是我面试别人，不如说是我被应聘者面试。”
种种猜测并非杞人忧天。VDMA新闻处的AnjaSchnieder女士说“德国被认为是工程机械的发源地和竞争中心。”，这是德国工程联合会旗下的一个政府性机构，三一重工已是其会员单位。“从包括三一的会员那，我们了解到外国公司投资德国的重要原因，是为了能更好地触摸未来发展趋势以便保持在工程技术领域的先进性。”
尽管德国各级政府都很愿意向像三一重工这样的中国企业伸出橄榄枝。三一德国所在的北莱茵-威斯法特伦州（简称：北威州）政府派驻了一名博士“专职协助”三一德国的筹建和初步运营，薪水则由北威州政府支付。“在德国法律中，在德投资的就是德国公司，没有德资、外资之分。”德国联邦投资促进署公关部高级经理曹奕说。“不信任”却依然流传，当地媒体报道映射着这种“不信任”，反过来又扩散着这种不信任。就在三一德国正式开始运营前半个月，该国非常有影响力的一家报纸依然在质疑，它的报道内容是这样的：三一德国所谓1亿欧元的投资根本没有到位。
贺东东说“如何消除对中国品牌的偏见？这是我们最大的挑战。”，从发展中国家到最高端的欧洲国家，这是无法避免的问题。“我们的策略是打阵地战，一步一步向前推进。”在这种平静的表述背后，则是“破釜沉舟”般的必然性：倘若无法实现品牌的升级，三一也会如大多数中国公司一样处于全球产业链的底层、赚的只是辛苦钱。
“德国制造”
在第一次“面试”后，林肯巴克就决定为三一德国工作。
最打动她的，是“这会是个德国公司”：在德国建厂、产品由德国工人制造、聘用德国管理层，由本地研发中心为欧洲客户量身定做产品。贺东东说“我们开业时的口号就是"德国制造"。”，一期工程设计的年产能是1800台设备，这些产品将打上三一的品牌在欧洲当地以及北非、中东等传统欧洲品牌市场进行销售。
当时是2010年的8月，“我问他们现在有多少人？”林肯巴克得到的回复是50个人，当年年底已是近百人，而目前的数字则是160人，预计今年年底会增加到200人左右，其中80%在德国当地招聘。
三一德国仅一期工程就可为北威州新增600个工作岗位，这对当地政府和民众都颇有吸引力。“我们非常重视三一这个项目。”北威州投资促进署中国项目经理魏德曼（FrankWeidmann）说，投资规模大是一个原因，并且“我不允许竞争对手得到这个项目”。与此同时，本地的机械工程公司却在裁员，“我此前工作的重汽生产商当时正准备解雇600名员工。”林肯巴克说。VDMA新闻处的AnjaSchnieder女士坦承：相对中国等新兴市场，欧洲工程机械市场的增长乏力。
2008年5月，三一重工控股上市公司三一股份（600031.SH）宣布计划在德投资1亿欧元，工业园区选址在北威州的贝德堡，这是一个离科隆约40公里的小城。这个计划一度因为金融危机而“重新考虑”。从2006年底、2007年三一重工开始海外布局，2007年三一集团实际销售收入135亿元、利润40亿元。2011年，根据第三季度季报披露，公司1-9月实现营收413.03亿元。据相关人士透露，三一海外分支的投资“80%都由集团投资”、剩下的20%则由母公司担保向当地金融机构贷款。
贺东东介绍，三一德国一期工程的投入为4000万欧元，代号为“二号厂房”的二期工程即将启动、三期工程也已在规划中。“预计仅二期的投入就有1亿欧元，三期工程我们还会追加投资。”贺东东说，研究中心的投入则单另计算，“没有封顶”。目前有200名中国工程师、三四十名德国工程师在研发“欧版”三一产品。
三一到来所带来的利益，贝德堡市市长科尔特（GunnarKoerdt）感触最深，有另外两家中国企业也正在和其协商落户贝德堡。科尔特坦承，“他们”都是三一重工的追随者，“为其提供产品配套”。三一德国很早就承诺过将“生根当地”，其中一个举措就是扩大向当地供应商的采购，“德国人很乐意看到这个局面”。“我们的工厂由德国公司建造的。”林肯巴克介绍说，在二期工程完成之前，三一德国生产的水泥浇灌泵的喷漆业务也外包给当地的一家德国工厂。“未来水泥搅拌车上的那个搅拌桶也将向当地供应商采购。”目前这个部件来自中国。
“双子塔与变压器”
“德国制造”策略同时也展示着硬币的另一面：因为文化差异“混血”团队时时刻刻都有冲突。
招人流程就展示着“我们有多么不同”：中国人的做法更像并联电路，而德国人则是串联电路。“大多还处在创业极端的中国企业往往倾向于所有重要岗位同步招聘：既找营销老总又招聘营销经理，同时也找服务工程师。”德国人对此却难以接受，他们的思路是先招聘营销部门负责人，然后再授权他去招聘部门经理以及服务工程师。
德国人林肯巴克就表示很难适应中国人的“随意性”。临中秋节还有两天，她在下班前夕接到了上级领导的指示，要准备一些横幅、标语以及巨幅幕布庆祝中秋用。“为什么不能提前一星期告诉我呢？”林肯巴克说，这样不仅她可以从容些，也能降低购买材料所需的费用。
如何把串联、并联用到同一个电路上？“首先高管、关键员工入职后会尽快安排一个中国之旅。”贺东东说，这样做是为了获得他们的基本尊重，“如果他们接受三一的企业价值、文化，彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。
对今年4月的中国之行，林肯巴克印象深刻：三一重工总部门口停的机械工程车有100辆之多，而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年，我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”更令林肯巴克意外的是，三一的产品质量也相当好。“现在我们去参加展会，想跟三一合作的都是德国人”。
不过，该如何实现串联和并联之间的转换？三一德国的做法是设立“双子塔”，两个团队通力合作：具体的做法是各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，他们的副手则是中国人。这些中国“副手”充当的是中德两种文化之间的“变压器”，他们的职责是把中国总部的文化、做事逻辑以及沟通语言等“变压”让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场去做直接输出。
“倘若让德国员工直接去面对一个庞大的中国总部，语言这关就障碍重重。”贺东东说，他曾参与三一重工在印度、美国等海外分支地建设，对此深有体认；何况“财务部、人事部、采购部都有自己的沟通逻辑”，中国同事显然更能理解这套逻辑。
同样由德国人去开拓德国市场也能事半功倍。以林肯巴克所在的市场部为例，“比如在接到37型号机器的宣传决定后，怎样树立这个产品在德国乃至欧洲市场的形象、怎样来做市场营销，这都由我来决定”。林肯巴克说，尽管依然要和总部保持联络、协调，具体操作则完全“由我们根据市场情况来决定”。
“混凝土战术”
团队就绪，三一德国选择了以混凝土机械“切开”德国市场的策略。
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